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  2016年10月23日    Barry Libert,Jerry Wind & Megan Beck Fenley 《培訓(xùn)雜志》     
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歷史上不乏偉大的指揮官。巴頓將軍在諾曼底登陸日之前指揮部隊的故事、史蒂夫·鮑爾默在一次微軟活動上向員工大喊“站起來”,以及杰克·韋爾奇大聲斥責(zé)員工的故事皆有據(jù)可查。

這些領(lǐng)導(dǎo)者的豐功偉績,在很大程度上依賴于“指揮和控制”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而他們的繼任者,如鮑威爾將軍、通用電氣的杰夫·伊梅爾特、微軟的薩帝亞·納德拉,以及許多其他高管們,更多的時候是在擔(dān)當(dāng)“合作者”或“共同創(chuàng)造者”的角色。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不再過于專制,能夠與當(dāng)下相互連結(jié)、具有懷疑精神的客戶和員工產(chǎn)生共鳴,從而提高員工的創(chuàng)新力和忠誠度,實現(xiàn)利潤的增長。

在過去的20~30年中,數(shù)字技術(shù)——社交、云、大數(shù)據(jù)分析、移動和萬物互聯(lián)——創(chuàng)造了新的無形價值來源,以及與企業(yè)互動的新方式,客戶和員工的需求也隨之改變。想要吸引、滿足和留住這些相互連結(jié)、日益精明的利益相關(guān)者們,領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握一些新的技巧。

靈活運用四種風(fēng)格

數(shù)字技術(shù)的進步打亂了一切,包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。公司員工和自由職業(yè)者想要獲得權(quán)利、影響力與認(rèn)可,而非遵循指令;客戶希望參與營銷和開發(fā)過程,而不是被告知自己“想要什么”以及“為什么”。

領(lǐng)導(dǎo)者也開始發(fā)現(xiàn),相較于所有洞見和方針都自上而下傳達(dá)的組織,開放靈活的組織能夠得到更快地發(fā)展??傊?,專制的指揮官風(fēng)格,無論英明與否,都不再順應(yīng)現(xiàn)在的潮流,領(lǐng)導(dǎo)者需要更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

通常,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會運用以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與價值的關(guān)系

指揮官

“指揮官”負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo),并告訴別人如何去完成。這種風(fēng)格在當(dāng)下會產(chǎn)生較高的邊際成本、很少的參與,最適合生產(chǎn)大規(guī)模制造的商品化產(chǎn)品。這對“機械型”員工而言非常有效,他會很高興地做你讓他做的事情;而對于想要參與、選擇的員工和客戶來說,則截然相反。

溝通者

“溝通者”會制定一個愿景和計劃,但傳播這個計劃是為了激勵并達(dá)成交易。這對于那些至少想要明白“公司的發(fā)展方向”的員工和客戶比較有效,會使他們能夠采取符合領(lǐng)導(dǎo)者愿景的行動。這種風(fēng)格適合于服務(wù)型企業(yè),能夠引導(dǎo)員工必須努力完成任務(wù),但它并不鼓勵創(chuàng)新。

合作者

“合作者”會與客戶和員工共同努力實現(xiàn)組織的目標(biāo),能夠賦予員工權(quán)利并激勵他們。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能充分挖掘人們的創(chuàng)新能力,并推動新的知識資本的創(chuàng)造。很好的例子是一些開放的創(chuàng)新者,例如Victors and Spoils,一家合作性的廣告公司,以及開展眾包比賽的默克公司(Merck)。

共同創(chuàng)造者

共同創(chuàng)造者允許其他利益相關(guān)者在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時追求個人的目標(biāo)。由于參與度較高,這些利益相關(guān)者們能夠快速推動增長和創(chuàng)新。這種風(fēng)格是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心,由公司和網(wǎng)絡(luò)參與者創(chuàng)造并共享價值,例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。

這四種風(fēng)格的區(qū)別在于可擴展性,即如何有效地實現(xiàn)增長和創(chuàng)新,無論是由領(lǐng)導(dǎo)者控制或與利益相關(guān)者共享。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)能夠有效地運用多種風(fēng)格。

然而,按照所需要的比例并在合適的情況下有效利用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是需要技巧的。以史蒂夫·喬布斯為例,人們對他印象最深刻的并不是他合作開放的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,但是仔細(xì)地回顧他的商業(yè)選擇則能揭示更多其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活性。

指揮官:喬布斯常常會有一個他需要堅持的具體的設(shè)計愿景。

溝通者:喬布斯鼓舞人心的主題演講是有口皆碑的。

合作者:喬布斯與他人合作“將音樂和運動上升到了一個新的水平”。

共同創(chuàng)造者:喬布斯最終建成了一個前所未有的開發(fā)者網(wǎng)絡(luò)。

建立數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對于喬布斯和許多領(lǐng)導(dǎo)者來說,共同創(chuàng)造可能會讓人覺得不舒服。既然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在當(dāng)前是最有價值的和最能盈利的公司,那么領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣進行共同創(chuàng)造呢?我們的答案是:愿意放棄控制權(quán),并樂于與眾人分享所創(chuàng)造的價值。希望增加共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者,可以遵循以下四個指導(dǎo)方針。 

了解你的固有偏好。

每個人天生都有自己偏好的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此,首先評估自己運用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。

找到外援支持你的發(fā)展。

尋找善于運用這種新風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。如果沒有外部支持的話,改變是很困難的,而前輩可以提供外部視角,并給出實用的方法來改變你的做法。由年輕員工向領(lǐng)導(dǎo)者提供建議的反向指導(dǎo)也是一個很好的選擇,這有助于領(lǐng)導(dǎo)者加快對新的數(shù)字技術(shù)和文化轉(zhuǎn)變的理解。

試驗新的商業(yè)模式。

讓你和你的團隊定期參與練習(xí)和研討,磨練自己的共同創(chuàng)造的能力。與共同創(chuàng)造風(fēng)格的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)接觸,對需要共同創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)計劃進行投資,試驗新的商業(yè)模式。

建立共同創(chuàng)造可衡量的目標(biāo)。

成功的“共同創(chuàng)造”與“指揮”是不同的。用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)(客戶或員工敬業(yè)度、參與度、忠誠度和共同創(chuàng)造)更新個人和領(lǐng)導(dǎo)小組的目標(biāo),這會使你的管理張弛有度。

我們每個人都擁有一個不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的“組合”,不同的情況需要不同的風(fēng)格。一位外科醫(yī)生可能在手術(shù)室里是一個指揮官,在病人面前是一個溝通者,在研究時又成為一個合作者。

數(shù)字、文化和資產(chǎn)的革命為分享成功提供了一個絕佳的機會,為企業(yè)提高增長和利潤,以及為客戶提供更高的價值,但創(chuàng)建基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)則需要更具開放性、適應(yīng)性,并發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)技能。

本文作者巴里·李伯特(Barry Libert)為意諾新公司董事;杰里·溫德(Jerry Wind)為沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授 ;梅根·貝克·芬利(Megan Beck Fenley)為沃頓商學(xué)院SEI高級管理研究中心研究員。

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