但在Facebook的管理哲學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理雖然都對公司非常重要，但這是兩種截然不同的角色。

Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾（Lori Goler）曾在2015年接受《華盛頓郵報》的采訪時指出，F(xiàn)acebook是唯一一家由一位千禧代年輕人（馬克·扎克伯格）創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)的財富五百強(qiáng)公司，因此Facebook的企業(yè)文化可以說是一個千禧一代文化，“我認(rèn)為它包容了許多對于千禧一代來說非常重要的東西，比如說開放心態(tài)、內(nèi)部透明化管理、大膽進(jìn)取、有影響力。……我們看到的另外一個對千禧一代很重要的事是他們非常強(qiáng)調(diào)工作的意義和滿足感，至少在Facebook是這樣的”。

這意味著，F(xiàn)acebook需要采取不同的人力資源管理策略來應(yīng)對年輕員工的新需求。因此自2008年入職后，格勒爾采用了前蓋洛普分析師馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）和科特·考夫曼（Curt Coffman）的暢銷管理書《首先，打破一切規(guī)則》(First, Break All the Rules）的理念并與白金漢的咨詢公司TMBC合作，將Facebook打造為一個“基于優(yōu)勢管理的機(jī)構(gòu)”。

白金漢與考夫曼在25年間調(diào)研了400家公司的8萬名經(jīng)理并將他們的發(fā)現(xiàn)寫在《首先，打破一切規(guī)則》一書中。他們認(rèn)為，表現(xiàn)最佳的公司往往擁有敢于打破一切規(guī)則的經(jīng)理，他們的管理秘訣主要有4點：

當(dāng)挑選員工時，他們挑選的是才干，而不僅僅是工作經(jīng)歷、聰明機(jī)智或決心。

當(dāng)設(shè)立目標(biāo)時，他們定義正確的結(jié)果，而非達(dá)成目標(biāo)的具體步驟。

當(dāng)激勵員工時，他們關(guān)注員工的優(yōu)勢，而非員工的劣勢。

當(dāng)培養(yǎng)員工時，他們幫助員工找到最合適自己的工作，而不僅僅是在管理層上往上爬。

總的來說，最好的經(jīng)理聘用、提拔員工，但不會試圖改變他們；他們做的是，給員工更多的機(jī)會來做自己本就擅長的事情。

在Facebook，經(jīng)理們給員工做績效考核時80%的內(nèi)容是關(guān)于員工優(yōu)勢的。員工擁有罕見的自由度選擇或改變自己的工作職責(zé)，甚至可以從事跨領(lǐng)域的工作。而在員工和經(jīng)理的關(guān)系上，經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)即使是低級員工也被鼓勵質(zhì)疑或批評自己的領(lǐng)導(dǎo)。于2008年從谷歌離職加入Facebook在線運營團(tuán)隊的Don Faul告訴《華爾街日報》：“在Facebook你的頭銜不說明任何問題。你要靠你的工作成績、理念的說服力和影響他人的能力說話。”

曾在雅虎和CBS廣播臺工作的前員工Peter Yewell發(fā)現(xiàn)，在他的前東家，經(jīng)理告訴員工去做什么；而在Facebook，經(jīng)理的人物有時候是幫助員工獲得他們需要的資源，并給他們掃除工作障礙。

“一件我們非常認(rèn)可的事是領(lǐng)導(dǎo)力在公司的任何層級都能發(fā)生，不是所有公司都認(rèn)可這個理念的。我們發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力和你的追隨者并不一定取決于公司管理架構(gòu)。在Facebook，全球各地的員工無論身居何位都能以自己的方式展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。”格勒爾說。

Facebook的公司管理架構(gòu)

基于員工優(yōu)勢的管理方式意味著進(jìn)入管理層與其說是一種提拔不如說是一種職業(yè)發(fā)展路徑。格勒爾表示，F(xiàn)acebook挑選經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是他們真的想要成為經(jīng)理，換言之，“管理他人”就是他們的優(yōu)勢。

在《首先，打破一切規(guī)則》中，白金漢和考夫曼提出的另外一個重要觀點是，經(jīng)理不一定就是領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀經(jīng)理善于發(fā)掘員工潛能，鼓勵員工提升績效，但這并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。

優(yōu)秀經(jīng)理的關(guān)注點是企業(yè)和員工內(nèi)部，他們注重每個人的不同工作風(fēng)格、目標(biāo)、需求和動機(jī)。然后他們找到合適的方式發(fā)揮每個人的獨特才干，將之化為優(yōu)異的工作表現(xiàn)。與之相對，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注點是外部，他們洞悉企業(yè)的未來，發(fā)掘不同的可能性。他們是有遠(yuǎn)見的人、戰(zhàn)略思考者、變革催化劑。

兩位作者認(rèn)為，就像優(yōu)秀經(jīng)理不會試圖改變員工的缺陷而是注重發(fā)掘他們的優(yōu)勢一樣，公司也不應(yīng)該強(qiáng)求經(jīng)理擁有他們可能并不具備的遠(yuǎn)見。他們要做的，就是磨練自己選拔、激勵和培養(yǎng)員工的能力。

《財富》指出，F(xiàn)acebook的組織由兩部分構(gòu)成：“一個部分是扎克伯格的世界，那是一個用人唯賢的、由程序員領(lǐng)導(dǎo)的組織，主導(dǎo)這Facebook網(wǎng)站的發(fā)展；另一部分從屬與第一部分，它事關(guān)如何通過Facebook網(wǎng)站的運營盈利，它更加強(qiáng)調(diào)層級和企業(yè)化管理，這是由扎克伯格欽定的代理人雪莉·桑德伯格主導(dǎo)的領(lǐng)域。”

隨著Facebook規(guī)模的不斷擴(kuò)大，要想將Facebook的黑客精神發(fā)展為全公司的文化信條，扎克伯格需要有一支強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊來應(yīng)對企業(yè)管理中面臨的實際問題。

這就是領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理的區(qū)別所在：身為首席執(zhí)行官的扎克伯格沒有時間和精力去了解員工的具體需求和工作風(fēng)格，他要做的事是設(shè)想公司的大方向，而經(jīng)理們要做的事，就是根據(jù)公司的大方向培養(yǎng)激勵員工，推動公司向預(yù)計的方向發(fā)展。