每一個(gè)企業(yè)中的員工，或者說(shuō)是人才，按不同的角度來(lái)劃分，有很多分法：按工作性質(zhì)分，有營(yíng)銷(xiāo)人才、研發(fā)人才、財(cái)務(wù)專(zhuān)家等；按公司時(shí)間長(zhǎng)短分，有創(chuàng)業(yè)者、老員工、新員工、十年以上歷史的公司還有工作3-5年的“中老員工”等等。而新華信公司卻在管理中把員工分為：母牛型員工、公牛型員工和金牛型員工。

    很多公司都有這樣的一種員工，其對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)相對(duì)于職位、薪酬而言，貢獻(xiàn)大于索取，我們稱(chēng)之為“母牛型員工”。這類(lèi)員工中最為突出的，就是那種“學(xué)歷不高，職位不高，工資不高”而相對(duì)“水平高、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大”的“三高三不高”的員工。

    與之相對(duì)應(yīng)的，每個(gè)公司都還有一類(lèi)員工，對(duì)公司開(kāi)口要價(jià)高，職位要求高，工作能力低，水平差，很多人稱(chēng)之為“手低眼高”員工，我們稱(chēng)之為“公牛型員工”，只會(huì)哞哞叫、不能產(chǎn)奶的員工。

    和這類(lèi)員工相交叉和關(guān)聯(lián)的，是公司股東最愿意招聘的“金牛型員工”，既有能力，又有學(xué)歷；既有業(yè)績(jī)，又有水平；既能從基層干起，又有發(fā)展到公司高層的潛力；既能自己動(dòng)手干，又能學(xué)習(xí) 帶隊(duì)；既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景視野潛力，又有實(shí)際操作能力，等等。

    對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個(gè)企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個(gè)企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。

    一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，招聘、表彰和重用“母牛型員工”，甄別和淘汰“公牛型員工”，周而復(fù)始、不斷提高母牛和金牛的比例，不斷降低公牛的比例，從而提高原宮隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和公司對(duì)員工、對(duì)客戶(hù)、對(duì)股東的價(jià)值。而一個(gè)公司的員工，就是要首先“從現(xiàn)在做起，從現(xiàn)崗位做起”，成為本職崗位上的“母牛”，然后再通過(guò)個(gè)人業(yè)余時(shí)間的學(xué)習(xí)，通過(guò)公司組織的學(xué)習(xí) ，通過(guò)在職MBA的提升，通過(guò)時(shí)間鍛煉，而成為有潛力的“金牛”，從基層逐步走向中層和高層，乃至自己創(chuàng)業(yè)，為社會(huì)和政府解決就業(yè)機(jī)會(huì)問(wèn)題。

    一家公司，從某種意義上講，就是要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)越多越好的“金牛型員工”，招聘、表彰和重用“母牛型員工”，甄別和淘汰“公牛型員工”。

    “母牛-公牛-金牛”模型的發(fā)現(xiàn)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理都有借鑒作用，尤其對(duì)于兩類(lèi)企業(yè)來(lái)講有著特別重要的意義：一類(lèi)是以人才為主要成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，如軟件公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、大學(xué)、設(shè)計(jì)院、研究所、咨詢(xún)公司、廣告公司、媒體、出版公司等。另一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)環(huán)境好，或成長(zhǎng)性特高的中小型成長(zhǎng)企業(yè)，如各地創(chuàng)業(yè)園中的企業(yè)、各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)種子投資公司投資的企業(yè)等。

    對(duì)于以人力為主要成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，如果高層團(tuán)隊(duì)中有“公牛”，這個(gè)事情一開(kāi)始就比較難辦了：這會(huì)影響到整個(gè)中層和基層員工對(duì)公司的信心和公司的日常管理。這就是為什么風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資時(shí)非?？粗貏?chuàng)業(yè)核心高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)歷、水平和能力的原因，這就是為什么凡是創(chuàng)業(yè)成功的公司，其核心高管團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有太差的人，也就是沒(méi)有“創(chuàng)業(yè)公牛”的原因。

    對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境好、成長(zhǎng)性特高的中小型成長(zhǎng)企業(yè)，如果早期在公司的老員工中有“公牛”，這對(duì)于后來(lái)的“母牛型員工”而言，不但是一種心理上和工作積極性上的打擊，而且會(huì)帶來(lái)工作開(kāi)展上的為難：尊重他吧，他不會(huì)干活；不管他自己干吧，又難以撇開(kāi)這個(gè)攔路虎。

對(duì)于“公牛”，有什么辦法可以不招或少招？有三招。

    首先，高學(xué)歷的人要小心，尤其是海歸高學(xué)歷并長(zhǎng)期在國(guó)外的海歸，如果是從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理工作（而不是從事研究開(kāi)發(fā)這類(lèi)工作），這是“公牛”的“非典型疑似人群”。從中國(guó)目前的發(fā)展速度而言，如果一個(gè)人離開(kāi)中國(guó)三年以上，那他對(duì)中國(guó)的很多事情的認(rèn)識(shí)就可能已經(jīng)落后了。三年前，有誰(shuí)知道“博鰲亞洲論壇”？三年前，管理咨詢(xún)市場(chǎng)多難？三年前，誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)“發(fā)改委”和“商務(wù)部”？更不用說(shuō)“非典”了。那么對(duì)這種人，怎么辦？讓他們先回國(guó)適應(yīng)半年，半年以后再進(jìn)來(lái)好了。

    第二，新員工提供以前從業(yè)的“過(guò)去工作單位證明”，英文叫Reference check。你可以要求新員工提供過(guò)去工作的單位的咨詢(xún)我們 、聯(lián)系人，要求提供書(shū)面推介信，但是，更重要的是要學(xué)會(huì)如何去了解他本人。不要被如同教科書(shū)一般優(yōu)美華麗的贊美詞所打動(dòng)，你要問(wèn)他的缺點(diǎn)，要問(wèn)他對(duì)團(tuán)隊(duì)工作適應(yīng)性，要問(wèn)他的適應(yīng)能力和創(chuàng)造能力，要問(wèn)他在原公司的排名。

    第三，就是讓新員工從基層崗位做起。大凡一個(gè)“追求事業(yè)空間和工作平臺(tái)”的人，不管他是多高的學(xué)歷和多大的年齡，他是可以犧牲一段時(shí)間的個(gè)人收入利益，以謀得在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。但對(duì)于好高騖遠(yuǎn)、手低眼高的“公牛”，他們?cè)谶@方面的意愿程度就低很多了。

    對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，金牛在高層有多少，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就有多好；金牛在中層有多少，這個(gè)企業(yè)明天就能走多快；金牛在基層有多少，這個(gè)企業(yè)后天就能走多遠(yuǎn)。不做無(wú)聊之事，難度有涯之生。