以下內(nèi)容摘編自論壇。

彭劍鋒：剛才聽了海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生的精彩演講，我自己的深刻體會是管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。而且，在這么一個共享經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)互通的時代，實踐已經(jīng)走在了理論的前面，使得我們這些理論研究者有一種強烈的緊迫感。

正如大家了解和看到的，海爾創(chuàng)業(yè)30多年來一直進(jìn)行著變革，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾更是走在世界企業(yè)變革的前列，做時代的企業(yè)，進(jìn)行前無古人的大膽嘗試，不斷地探索，不斷地變革。海爾的人單合一模式，對于轉(zhuǎn)型時期開創(chuàng)中國原創(chuàng)性的管理理論有什么樣的貢獻(xiàn)，能夠為中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和全球企業(yè)的變革帶來什么樣的啟示，今天我們很榮幸的邀請到了幾位嘉賓一起討論交流。

首先請海爾副總裁王筱楠女士簡單介紹下，在海爾在變革過程中，如何貫徹從HR到ER這么一種全新的人力資源理念，以及如何推動顛覆式的人力資源新模式的實施。

王筱楠：謝謝彭教授。我從組織、機制、人三個方面來分享海爾人力的變革實踐，重點是講講海爾提供了什么樣的ER平臺。

第一，人和組織方面的探索。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾正在探索按單聚散的組織模式。包括了按單聚散流程，支持小微操作的系統(tǒng)平臺，以及開放的人才吸引體系。

流程是人單合一模式的具體運用。人是員工，單就是用戶，合一就是把市場和員工連起來的。首先第一步是亮單，然后是自主申報，在冊和在線的員工都可以申報，第三步是開放競單，第四步是競單上崗，第五步是對賭契約的簽訂，第六步是動態(tài)優(yōu)化。在整個流程中，最重要的有兩個，第一個是三預(yù)PK，包括預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬，要做好三預(yù)PK后才能競單。另外一個非常重要的就是動態(tài)優(yōu)化的機制，小微和創(chuàng)客做得好，會繼續(xù)搶更大的單，分享到更多。相反，沒有做下去會進(jìn)入優(yōu)化環(huán)節(jié)。

在競單上崗，按單聚散動態(tài)優(yōu)化過程中，人力資源靠什么來支持？海爾有一個龐大的創(chuàng)業(yè)資源開放平臺。例如海爾的創(chuàng)吧，它是線上線下的開放人才吸引平臺，能夠支持到所有的小微的人才供給，從人才蓄水開始到最后的發(fā)展提供全流程的人力資源的服務(wù)。人力在這里面，不再是傳統(tǒng)的到外邊去招人，而是在整個創(chuàng)吧的平臺上，把所有的人力資源模塊做成產(chǎn)品，并提供全流程的服務(wù)。到目前，創(chuàng)吧已經(jīng)發(fā)布了9萬個機會，聚集了十幾萬創(chuàng)業(yè)資源在上面。而且現(xiàn)在海爾創(chuàng)吧，不光是用在海爾集團(tuán)內(nèi)部，而且已經(jīng)開放給了其他企業(yè)，在創(chuàng)吧上聚集資源、聚集人才。

這個開放的人才吸引平臺，顛覆了傳統(tǒng)的選留育用，提供的是一個創(chuàng)業(yè)對接的平臺。舉一個例子，海爾洗衣機有一個社區(qū)小微，北京理工大學(xué)有一個學(xué)生叫楊帥，他就在社區(qū)創(chuàng)業(yè)平臺上，找到了自己的創(chuàng)業(yè)機會，專門為本校大學(xué)生提供洗衣服務(wù)。后來進(jìn)一步發(fā)展，他把創(chuàng)業(yè)拓展到武漢地區(qū)的大學(xué)，又做了華東科技大學(xué)的社區(qū)洗衣的負(fù)責(zé)人。社區(qū)洗給在校大學(xué)生提供了創(chuàng)業(yè)機會，同時也連接到海爾后臺更大的創(chuàng)新平臺——HOPE平臺。我們大學(xué)生可以在里面把他們創(chuàng)新的主意拓展到HOPE平臺上來，后來就有了大學(xué)生創(chuàng)意的洗襪子的機器，洗襪機小微就誕生了。

第二，機制方面的探索。海爾單人酬機制的關(guān)鍵點是同一目標(biāo)，同一薪源，這是在用戶付薪平臺上實現(xiàn)的。

我們有三類人，平臺主、小微主和創(chuàng)客。在海爾平臺上有兩類小微組織，一種是創(chuàng)業(yè)孵化小微，另一類就是轉(zhuǎn)型小微。

針對海爾內(nèi)部不同類型的小微有六大類機制，比如對賭投入產(chǎn)出的機制、對賭跟投的機制、協(xié)同分享的機制等。像轉(zhuǎn)型小微，采用虛擬股權(quán)的跟投，跟投對象不實際持有小微的股權(quán)，但要拿出一定的對賭金進(jìn)行對賭跟投，如果達(dá)成對賭目標(biāo)，則對賭金溢價增值返還給員工，如果達(dá)不成對賭目標(biāo)，對賭金進(jìn)行折價，直至零值退出，這種機制解決了雖然不真實持股，但可以與小微進(jìn)行綁定，收益共享，風(fēng)險共擔(dān)。創(chuàng)業(yè)孵化小微，采用的是創(chuàng)客出資持股，是真實的股權(quán)。根據(jù)個人在小微的貢獻(xiàn)決定每個人的出資比例，出資持股后成為小微真正的股東，享有股東權(quán)利。另外還有協(xié)同分享的機制，這都是在用戶付薪的平臺上實現(xiàn)的。   

第三，創(chuàng)客孵化加速方面的探索。大家都知道，以前海爾大學(xué)是企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)，培養(yǎng)員工的能力，當(dāng)然這是非常重要的一個基礎(chǔ)?，F(xiàn)在海爾大學(xué)不僅行使這個功能，而且成為一個開放的創(chuàng)客加速平臺，加速創(chuàng)客的孵化，為創(chuàng)客成長提供工具和資源的平臺，海爾大學(xué)會經(jīng)常舉行公開課、訓(xùn)練營、創(chuàng)客大賽等活動，通過吸引政府、高校、企業(yè)等資源為創(chuàng)業(yè)者加速。在海爾的人力資源體系里面有九大流程，都是用信息化的系統(tǒng)來支持的。這樣的流程驅(qū)動整個組織轉(zhuǎn)型，人從執(zhí)行者變成一個創(chuàng)業(yè)者。

彭劍鋒：王總剛才主要是從操作層面上給大家介紹了海爾組織的變革過程、機制變革過程以及以及操作的具體方法。共享經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間有許多的學(xué)習(xí)、交流和借鑒。

下面請其他幾位嘉賓，談?wù)剬栕兏锬Ｊ胶突ヂ?lián)網(wǎng)時代組織與人新型關(guān)系的看法。

俞淇綱：剛剛上午聽了張瑞敏主席的講話，有深度，又很簡單，能夠把一些很復(fù)雜的事情說得簡單清晰。我本人也是從事企業(yè)管理25年了，組織變革我們企業(yè)也在做，12年前影兒就已經(jīng)搞了自主經(jīng)營體，但是那時候沒有退出機制。2010年以后，物聯(lián)網(wǎng)的變化越來越大，企業(yè)變革明顯不足。我?guī)е鴪F(tuán)隊先后兩次到海爾大學(xué)，我們一下子看清了方向，而且變革的方向更加明確。影兒實施了創(chuàng)客小組、合伙人項目、微商城項目，考核取向更加關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)價值?，F(xiàn)在團(tuán)隊對組織變革的意愿增強，從懷疑到積極參與并優(yōu)化原有組織變革項目。我非常看好海爾探索的這種模式，我們還在學(xué)習(xí)借鑒和探索中。

劉冠業(yè)：如新集團(tuán)跟海爾有非常深刻的交流學(xué)習(xí)。很巧的，海爾集團(tuán)1984年在中國大陸成立，剛好如新集團(tuán)差不多時間進(jìn)來大陸。如新進(jìn)入大陸之后，我們思考如何讓我們的員工、讓我們的伙伴提升到一個高度，思考一個企業(yè)怎么走下去。海爾30多年全球化的歷程里面，從他們一開始創(chuàng)業(yè)的時候，一家公司開始可能是一個人的成功，一個人的英雄可以帶領(lǐng)一家小的企業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)，但是當(dāng)你成為一個中型企業(yè)的時候，可能需要團(tuán)隊。當(dāng)你成為一家大型企業(yè)的時候，可能需要有制度。我們希望跟海爾學(xué)習(xí)一下，怎么樣把整個制度更加具體化，包括人單聚散，包括創(chuàng)客模式，包括人單合一的東西，這些看上去非常具體。海爾除了精神層面的體現(xiàn)，包括價值觀的建立，因為我認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)整個時代里面，作為一個未來新形態(tài)的企業(yè)，作為一個偉大的企業(yè)，不僅有制度可以驅(qū)動，它的成長是通過文化和價值觀來驅(qū)動的。

曾力：海爾是做電器，我們中興通訊是做電信。海爾是制造型企業(yè)，現(xiàn)在還在制造行業(yè)，中興通訊也是制造行業(yè)。海爾未來要做網(wǎng)器，中興通訊未來在做ICT，都有一些理想。這些年中興通訊多次到海爾交流和學(xué)習(xí)，確實有很多東西給我們很多借鑒。比較典型的，從我們人力資源管理這個領(lǐng)域，我個人覺得，人力資源管理者主要的著眼點都在人，但是我們過去的實踐和今天張首席演講給我的感受，我覺得我們反而要首先的去看組織。我們有很多企業(yè)的人力資源管理者，可以參與企業(yè)的組織設(shè)計、機制設(shè)計的一些工作，但是我也知道，我們絕大部分的人力資源部門，還參與不到這里面去。我們有很多人力資源部門的人員，還沒有權(quán)利和職責(zé)去做組織架構(gòu)設(shè)計。但是我看如果說我們現(xiàn)在談激活組織、激活個人，激活個人的前提還在先激活組織，我們應(yīng)該想盡辦法發(fā)揮自己的能量和智慧，去引領(lǐng)我們的企業(yè)，首先可能要做組織變革，在組織變革的前提下做機制的設(shè)計，才能最后談到人與組織的匹配，才能談到激活個人。

彭劍鋒：剛才三位嘉賓在談到組織與人的關(guān)系變革啟示的時候，都談到了組織，談到了組織文化和價值觀，談到了激活組織，也談到了組織變革項目。畢竟組織與人的關(guān)系的重構(gòu)，從概念上來講是簡單的，但是真正到了操作層面上，它的細(xì)節(jié)是非常復(fù)雜的，著力點還在組織層面如何推動變革和支持變革。在這方面，幾位嘉賓在自己企業(yè)的變革實踐中有什么樣的經(jīng)驗體會。

俞淇綱：目前，影兒正在企業(yè)內(nèi)部積極探索創(chuàng)客小組、合伙人、微商城等創(chuàng)新模式。影兒有六個品牌，每個品牌都有自己的工廠。原有的生產(chǎn)模式是每個品牌各自為政，工廠只生產(chǎn)自己品牌的服裝?，F(xiàn)在，影兒將工廠資源整合在一起，把六個品牌秋季產(chǎn)品生產(chǎn)訂單以“競單”的模式進(jìn)行內(nèi)外部資源搶單。從搶單的過程來看，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期都做到事前算贏，化被動為主動，不僅提高了員工生產(chǎn)的積極主動性，而且實現(xiàn)了資源利用最大化、效益最大化的目的。

對于微商城項目，影兒為崗位設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)，并將崗位開放給所有微商城項目的員工進(jìn)行“競單上崗”。通過這樣一種形式，完全調(diào)動了員工的主動性，將“人單合一”體現(xiàn)的淋漓盡致。整個項目用20天完成。在這個過程中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊對項目未來的期望與目標(biāo)已超過公司對項目設(shè)定的目標(biāo)。合伙人的內(nèi)在動力通過“單、人、酬”爆發(fā)出來。團(tuán)隊同時對項目的三期平臺化、四期時尚女性生態(tài)圈進(jìn)行了可規(guī)劃與可行性調(diào)研。

所以，我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)重“理”而非“管”。“理事”為下、“理人”為中、“理人性”即商業(yè)模式為上。尤其，應(yīng)從80、90后的人性特點與互聯(lián)網(wǎng)的變化中融合找出一條屬于自己行業(yè)、自己企業(yè)的道路。

劉冠業(yè)：如新和海爾在組織架構(gòu)上有異曲同工之妙。作為直銷企業(yè)，如新的用戶即直銷商，或事業(yè)經(jīng)營伙伴。作為服務(wù)支持團(tuán)隊，如新的架構(gòu)非常扁平，呈倒三角形狀，這都是為了能圍繞客戶的需求做快速反應(yīng)。

人單合一雙贏模式改變了員工角色，從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己的CEO，并組成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下對市場反應(yīng)遲緩的弊端，每個員工自主經(jīng)營而不是被經(jīng)營，員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，在復(fù)雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。

如新在員工管理中一向強調(diào)員工的ownership和創(chuàng)企人精神。雖然還沒有形成真正意義上的自主經(jīng)營體，但是在如新，員工在項目的發(fā)起和實施上有很高的自主權(quán)。例如，在如新，一個很大的項目的負(fù)責(zé)人，他的職級也許不是非常高，但是該負(fù)責(zé)人需要根據(jù)項目需求調(diào)配資源，包括人力和財力資源，并且對項目結(jié)果負(fù)責(zé)。即使是他的主管和更高階的管理層，也作為資源的一種有責(zé)任提供必要的支持和幫助。

今后如新更多的考慮怎么釋放每一個人的潛力，每個人的創(chuàng)客精神，達(dá)到他們個人的滿足，他們的需求滿足了，可以迸發(fā)他們的最大的創(chuàng)新能力，驅(qū)動企業(yè)成長。

曾力：中興通訊這幾年也在做一些嘗試，比如說我們現(xiàn)在的項目化運作，我們的項目化運作已經(jīng)進(jìn)入到從早期的工程領(lǐng)域、銷售領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到公司的所有領(lǐng)域，包括我們的人力資源和我們的財務(wù)等等。中興通訊也從研發(fā)領(lǐng)域開始做大產(chǎn)品、系統(tǒng)級產(chǎn)品，到上千人的大系統(tǒng)組織的人力開發(fā)，這兩個管理動作與海爾現(xiàn)在做的開放式的平臺、動態(tài)的組織，包括變串聯(lián)為并聯(lián)基本上都是一樣的。但是我們現(xiàn)在確實還有比較大的差距，我們有形式了，但是后面做得好與不好還要看機制。人單合一和小微自組織，我看真正能夠發(fā)展起來，而且未來可能還會走得更好，還在于機制。我們回去也會進(jìn)一步的去想，也跟內(nèi)部的同事來討論，在機制設(shè)計上，我們可以再去借鑒一些東西，做一些突破。

其實，今天張首席的演講讓我有一種危機感，當(dāng)全世界是我的人力資源部的時候，實際上也就證明我們不需要人力資源部了。因為企業(yè)靠的是互聯(lián)網(wǎng)新時代的人員組合、知識組合和智慧組合。

王筱楠：剛才曾總說的確實是趨勢。而且事實上海爾集團(tuán)已經(jīng)沒有人力資源部了。

曾力：我第一次去海爾的時候就是為了解答這個疑惑去的，怎么人力資源部就沒了呢？比如，今天聽到海爾大學(xué)，在組織變革過程中找到了自己新的定位，現(xiàn)在也很好，所以我覺得也許我們?nèi)肆Y源部會有新的空間。但是這種變化，確實是勢不可當(dāng)。從我們通訊行業(yè)來看，馬上信息通訊領(lǐng)域第五代移動通訊就要到來了，當(dāng)我們進(jìn)入5G時代的時候，物聯(lián)網(wǎng)必然會成為我們影響和顛覆現(xiàn)在生活的一個重要的技術(shù)領(lǐng)域。我們會面臨一次信息互聯(lián)網(wǎng)的再一次的社會革命，在這個前提下全球的共享互聯(lián)，智慧的共享。我們今天看到的海爾還是在嘗試一些東西，未來可能都是我們必然要面對的東西，這種變化和趨勢，從我們做技術(shù)引領(lǐng)的企業(yè)上來講，已經(jīng)看得很清楚。甚至我們現(xiàn)在有的時候在擔(dān)憂，在做這種技術(shù)推演的時候，我們真的在想未來人們面對的是一個什么樣的世界，但是只能是讓我們每一個人，每一個組織資源更加強大，效率更高。我們能夠更加去適應(yīng)。

彭劍鋒：感謝剛才三位嘉賓非常精彩的分享。確實海爾的變革來講，本身也是探索性的，但是這種探索也可能就是我們未來人力資源的一個必然的發(fā)展趨勢，尤其是剛才曾總談到一個很重要的問題，全球都是我的人力資源部了，人力資源部干什么？海爾把人力資源部撤掉以后，人力資源作為企業(yè)經(jīng)營的核心，我們怎么來經(jīng)營這個核心？

王筱楠：我簡單介紹一下，海爾現(xiàn)在是自組織，我們叫還權(quán)小微，小微有了自己的用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)。不是簡單說我們把人力資源部撤了，而是人力資源的功能已經(jīng)融入了小微里面去了，人力資源集團(tuán)的和我們的各個平臺的人力資源做什么，就是我剛才說的搭建平臺，做人力資源的解決方案和產(chǎn)品提供給小微，這是集團(tuán)人力資源和我們在各個平臺融入小微人力資源的功能。

比如，海爾的小微是根據(jù)用戶的需求，自然冒出來的小微，小微自組織過程中，我們有一個平臺來支持他的注冊，我們注冊的平臺給這個小微組織提供一個平臺，他能夠注冊，這個小微一旦注冊以后，他的戰(zhàn)略方向，他的預(yù)算預(yù)案都清楚了。而且一旦注冊有一個編號，就自動的申請到我們的“三表”，這個“三表”就是共贏共享的增值表，幫助小微實現(xiàn)預(yù)贏和共贏。

彭劍鋒：正如大家剛才談到的，海爾的探索確確實實是革命性的，顛覆式的。記得上世紀(jì)80年代我去海爾，那時候的海爾主要還是在人力資源內(nèi)部機制的激活上，比如說競聘上崗、競爭淘汰機制，主要還是圍繞人的效率來進(jìn)行的。今天的海爾已經(jīng)適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、全球共享經(jīng)濟(jì)的大的趨勢，率先在組織上，在人力資源管理上進(jìn)行了顛覆式的、革命式的創(chuàng)新。

去年我們跟海爾一起做了一個課題，共同探索海爾這種新型的組織模式，它的理論基礎(chǔ)是什么？它的系統(tǒng)的框架體系是什么？海爾這種模式在探索的過程中，它所面臨的主要問題是什么？這些問題在操作層面上怎么解決？怎么找到方法論？同時海爾這種模式對中國企業(yè)，以及未來企業(yè)，到底他的啟示在什么地方？我個人理解，海爾在組織與人力資源的創(chuàng)新上，主要有這幾個方面。

第一個，觀念上、理論上顛覆式創(chuàng)新。大家可以看到，從張首席的演講中有很多新詞，比如“單”，大家首先問到什么叫單？單來自于客戶，來自于市場。這就使得整個組織思維的導(dǎo)向，從生產(chǎn)者真正轉(zhuǎn)向消費者。企業(yè)價值由單來定，每個人在組織中創(chuàng)造什么樣的價值，由單來定，由市場來定。海爾所創(chuàng)立的人單合一，按單聚散這種模式，首先是從理念上突破了以生產(chǎn)者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。

另外組織變革三個最重要關(guān)鍵詞，平臺化、小微化、創(chuàng)客化，作為一個大的企業(yè)組織，你如何能保證大組織內(nèi)在的活力，以及每個人價值創(chuàng)造的活力，要把大企業(yè)化小，怎么使得大企業(yè)具有小企業(yè)同樣的能力，又有大企業(yè)整體的系統(tǒng)效率？所以活力和效率永遠(yuǎn)是管理學(xué)中永遠(yuǎn)不解的主題。海爾通過企業(yè)平臺化、小微化，做到員工的創(chuàng)客化，完全顛覆了過去的科層制。將來不管組織什么理念，不管組織怎么變化，最終就是回歸到三個最簡單的平臺化、小微化、創(chuàng)客化，這個是我們對組織理論的一個顛覆，也是一個很大的創(chuàng)新，完全是顛覆了過去以科層制為核心的組織結(jié)構(gòu)理論。

第二個，實踐創(chuàng)新方面，主要是改變了組織者和人之間的關(guān)系。海爾變革實踐最核心的，就是重構(gòu)了組織和人之間的關(guān)系，也就是說組織跟人的關(guān)系，不再是被動工作的關(guān)系，而是一個自組織，是創(chuàng)新的、自主經(jīng)營的。我們過去叫組織雇傭員工，現(xiàn)在是相互雇傭，是一種合作伙伴關(guān)系。

組織跟人的關(guān)系，海爾提出三個命題，叫共創(chuàng)、共治、共享。組織跟人的關(guān)系，不再是按照傳統(tǒng)的雇傭理論，叫資本雇傭勞動，勞動依附于資本，而現(xiàn)在勞動跟資本之間，是一種相互雇傭，整個組織內(nèi)部的運行機制是一種共創(chuàng)、共治、共享，共創(chuàng)就是共同創(chuàng)造價值，共治就是整個組織的治理，它是由過去的科層制組織轉(zhuǎn)向自主自發(fā)的治理，最后有了利益，尤其有了超值價值創(chuàng)造大家共享，這就改變了過去組織跟人之間的關(guān)系。

第三個，海爾人力資源管理的創(chuàng)新，最終是機制與制度創(chuàng)新，是動力機制的創(chuàng)新。我們過去整個企業(yè)的驅(qū)動力是自上而下的一種目標(biāo)牽引，海爾的驅(qū)動力來講，來自于市場，來自于客戶，由市場帶動整個組織有效運營，由客戶價值取引領(lǐng)所有員工的價值創(chuàng)造活動，這就是我們所講的，過去組織員工叫“腦袋對著老板，屁股對著客戶”，海爾倒過來了，“腦袋要對著客戶”，所有的思維方式、所有的價值取向圍繞著客戶進(jìn)行。過去的科層制條件下，我們天天在琢磨老板在想什么，我們的腦袋是對著老板的，對著上級的，屁股是對著客戶的，海爾把這個位置顛覆了，真正使得我們整個組織，叫腦袋對著客戶，天天在思考客戶有什么價值，如何為客戶創(chuàng)造價值，所以人單合一模式形成的是一種動態(tài)的價值創(chuàng)造關(guān)系，價值創(chuàng)造的動力機制發(fā)生變化了。

過去我們的組織是綠皮火車，靠企業(yè)家個人牽引，現(xiàn)在我們是動車，是高鐵，我們的每一個車廂都有自動的發(fā)動機，這樣產(chǎn)生的能量是聚合的能量，不再是串聯(lián)的所謂的一種推動力，它是串聯(lián)跟并聯(lián)所形成的，人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們進(jìn)入到量子力學(xué)的發(fā)展階段，量子力學(xué)就要解決動能問題。海爾的創(chuàng)新，在動力機制上是組織的驅(qū)動力由單一的驅(qū)動力轉(zhuǎn)向了多元的、共治共創(chuàng)的機制，也是對傳統(tǒng)組織管控方式的顛覆。

海爾具體的創(chuàng)新去年我們專門總結(jié)了，在人力資源管理上有9大方面，詳細(xì)內(nèi)容大家可以看看我們寫的書。

我覺得海爾創(chuàng)業(yè)30多年來，仍然能夠不斷在創(chuàng)新，跟企業(yè)家的創(chuàng)新精神是密不可分的。張瑞敏是一個不僅在實踐上進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)家，而且在思想上不斷去顛覆自己，不僅是顛覆自己的思維，也顛覆整個業(yè)界的思維。企業(yè)家的創(chuàng)新精神是不死的，我認(rèn)為這是海爾能夠顛覆重生的一個精神財富。

海爾的探索是站在全球化背景下，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考問題，所以他的探索是前瞻性的。

有人問過我，既然海爾的探索，你也認(rèn)同，理念也先進(jìn)，也具有可操作性，為什么現(xiàn)在業(yè)績并沒有飛速的增長？

我認(rèn)為，海爾的探索是符合我們整個中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡單的追求規(guī)模成長，而是要追求結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動能的轉(zhuǎn)換。海爾的探索，雖然整個銷售收入增長并不明顯，這是因為整個家電行業(yè)企業(yè)都下滑了，都屬于調(diào)整時期，而且海爾在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我認(rèn)為是發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。作為消費者，大家可以感受海爾在智能化產(chǎn)品上、消費者個性化產(chǎn)品的創(chuàng)新上，確確實實上了一個臺階，所以整個結(jié)構(gòu)優(yōu)化了。

另外一個海爾的人均效率提高了，也就是我們所講的有質(zhì)量的增長。這個目的他達(dá)到了。海爾的改革是前瞻性的，是革命性的。作為一種前瞻性的、革命性的變革，不可能是一夜之間一蹴而就。尤其在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，要進(jìn)行革命性的、顛覆性的變革，必須要付出巨大的改革的成本。所以我們要共同為海爾敢于變革的精神鼓掌。對中國企業(yè)管理的貢獻(xiàn)，海爾就是一個例證。同時，我也希望，互聯(lián)網(wǎng)時代，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型調(diào)整過程中，有更多的企業(yè)擁有變革精神，用變革的探索、變革的成果，為中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成功貢獻(xiàn)力量，為開創(chuàng)中國原創(chuàng)性管理思想貢獻(xiàn)力量。