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  2016年03月25日    哈佛商業(yè)評(píng)論微信號(hào)      
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大佬們?yōu)樯断矚g說“不”?

  一次科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠(Paul Laudicina)來華訪問,我問:“可否用一句話說明白,企業(yè)如何保持長(zhǎng)期成功?”這位曾在聯(lián)合國(guó)、美國(guó)國(guó)會(huì)任職多年的戰(zhàn)略管理專家語氣微頓,然后說出了四個(gè)字:“不撞冰山!”

  類似的案例還真不少:西點(diǎn)軍校有一個(gè)著名的榮譽(yù)準(zhǔn)則——不撒謊、不欺騙、不偷盜、也不容忍看到別人有前三種行為。巴菲特有“三不”原則——不負(fù)債、不做空、不懂不做。松下幸之助被記者問及成功秘訣時(shí)說:“下雨打傘”。“為啥?不被淋濕啊”,他笑咪咪地答道。

  “不字訣”何以廣受大佬們追捧?因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模一大,名氣一響,挑戰(zhàn)已經(jīng)不是“做什么”了,而是“不做什么”。

  進(jìn)一步說,就是企業(yè)在確定了“做什么”(戰(zhàn)略方向)之后,同時(shí)定義出“不做什么”,劃上一條紅線進(jìn)行自我約束,不越界,免得象李叔同所說的那樣:“偶一恣行,而獲小利,后乃視為故常,而恬不為意,則莫大(博客,微博)之患,由此生矣。”

  “底限戰(zhàn)略”可以免撞冰山

  我將“不”字訣稱之為“底限戰(zhàn)略”,從諸多案例來看,底限戰(zhàn)略是一種非常有效地輔助型戰(zhàn)略,其妙處在于,它清晰地劃定了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的邊界,有利于規(guī)避“撞上冰山”的大風(fēng)險(xiǎn)。

  來看一個(gè)案例。王石創(chuàng)業(yè)之初,就為萬科定下了一個(gè)“底限戰(zhàn)略”——不行賄。王石認(rèn)為,要對(duì)官員進(jìn)行“善意假定”,假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄,然后用正當(dāng)行為去引發(fā)他們的精神共鳴。后來的事實(shí)證明,“不行賄”幫助萬科數(shù)次躲過了“冰山”,在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)趟出了一條專業(yè)主義路線,最終成為了全球最大的住宅開發(fā)商。

  再比如,華為進(jìn)入快速發(fā)展的軌道之后,任正非制定了管道戰(zhàn)略,同時(shí)輔之以“不做成吉思汗”的戰(zhàn)略思想。管道戰(zhàn)略是一個(gè)既強(qiáng)調(diào)“做什么”同時(shí)更強(qiáng)調(diào)“不做什么”的戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略下,華為聚焦人與人、人與物、物與物之間的連接,但絕不碰信息或者內(nèi)容生產(chǎn)。具體來說,在消費(fèi)者層面,只做網(wǎng)絡(luò)終端,不做非連接屬性的電子產(chǎn)品;在企業(yè)和行業(yè)層面,只做基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品,不做細(xì)分領(lǐng)域的應(yīng)用軟件;面向運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò),則以大管道架構(gòu)為目標(biāo)。

  任正非認(rèn)為,對(duì)于華為來說,隨便抓一個(gè)機(jī)會(huì)就可以掙幾百億,但如果為短期利益所誘,就會(huì)在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上耽誤時(shí)間而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇,所以要敢于放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。他認(rèn)為獨(dú)霸天下最終是要滅亡的,管道戰(zhàn)略則立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài),不把把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕,從而支撐華為成功地實(shí)現(xiàn)了全球化。

  基于萬科和華為案例,可以得出結(jié)論:底限戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用是幫助企業(yè)在執(zhí)行主戰(zhàn)略的同時(shí),必要地規(guī)范行為邊界,避免由于過分貪婪、失控而撞上冰山,從而失去長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)。

  如何避免更可怕的事情發(fā)生?

  接下來的問題是,諾基亞在研發(fā)方面的投入是蘋果的4倍,為什么卻被后者徹底打?。?0年前,很多大型航空公司對(duì)廉價(jià)航空公司的崛起視而不見,結(jié)果在后者的挑戰(zhàn)下紛紛陷入了掙扎。類似的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)如何識(shí)別?

  科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認(rèn)為,最可怕的事情并不是做錯(cuò)了,也不是做得不夠好,而是對(duì)于即將發(fā)生的事情毫無察覺。“為此,CEO一定要情愿多收集一些信息,也不要把信息面收窄,同時(shí)要敢于放開思路。” 他說,諾基亞、柯達(dá)和一些音樂公司曾在所處行業(yè)占據(jù)過領(lǐng)先地位,但出于各種因素,它們拒絕了互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)碼或新媒體的挑戰(zhàn),最終被顛覆。

  積極意義上的案例當(dāng)然也不少,李嘉誠(chéng)從22歲開始創(chuàng)業(yè)至今,沒有一年發(fā)生過虧損。他往往是花90%的時(shí)間考慮失敗,針對(duì)各種失敗的可能去管理風(fēng)險(xiǎn)。李嘉誠(chéng)認(rèn)為做企業(yè)要不疾而速,提前洞悉到各種可能發(fā)生的困難,并做出各種預(yù)案,在風(fēng)險(xiǎn)管理、信息收集、財(cái)務(wù)準(zhǔn)備齊備了,遇到機(jī)會(huì),方可一擊即中。

  除了李嘉誠(chéng)式的極具個(gè)人色彩的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向之外,CEO用來管理戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的工具也很多,比如戰(zhàn)略儀表盤。它能夠充分反應(yīng)“現(xiàn)在發(fā)生了什么”,能夠告訴企業(yè)家現(xiàn)在的環(huán)境到底是什么;它可以幫助企業(yè)家放開思路,不再拘泥于現(xiàn)在或者本區(qū)域的視角,而是站在全球的高度盡可能將視野最大化,把未來趨勢(shì)盡收眼底。進(jìn)而,它可以幫助企業(yè)迅速找出最適合自己的發(fā)展道路,并時(shí)時(shí)把握住在行業(yè)中的定位。

  關(guān)鍵時(shí)刻,敢于顛覆自己

  不幸的是,一些企業(yè)家即使應(yīng)用了戰(zhàn)略儀表盤這樣的工具,在實(shí)際應(yīng)用過程中,經(jīng)常會(huì)以信息過多為由,通過信息篩選,把很多看似不重要、實(shí)則非常關(guān)鍵的信息提前排除在戰(zhàn)略儀表盤之外。這種習(xí)慣是致命的。它會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家不知不覺把自己閉塞起來,看不到蝴蝶與風(fēng)暴之間的關(guān)系。

  除此之外,羅德俠還認(rèn)為,企業(yè)家在匯聚信息做決策的時(shí)候,開拓思路甚至比找到信息更重要。像諾基亞或柯達(dá),它們的信息是絕對(duì)充分的,但問題出在CEO面對(duì)或明或暗的未來時(shí),過于迷戀眼前自身的強(qiáng)大,沒有突破自己,沒有放開思路,從而喪失了顛覆自己的稍縱即逝的機(jī)會(huì)。

  相反,喬布斯之所以更勝一籌,不但緣于他敢于放開思路顛覆別人,更在于他敢于顛覆自己。當(dāng)他意識(shí)到iphone才是未來方向所在時(shí),他要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)大膽地在iphone中體現(xiàn)出音樂的完美,要做到與ipod一樣好。結(jié)果,正是這種勇于顛覆自己不斷追求完美用戶體驗(yàn)的理念,在2011年把蘋果公司推上了全球最具價(jià)值公司的寶座。

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隨機(jī)讀管理故事:《風(fēng)險(xiǎn)》
有人問農(nóng)夫:“種了麥子了嗎?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心天不下雨。”那人又問:“那你種棉花沒?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”那人再問:“那你種了什么?”農(nóng)夫:“什么也沒種,我要確保安全。”

境界思維:一個(gè)不愿付出、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的人,一事無成對(duì)他來說是再自然不過的事。

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