聽的人覺得有點不可置信，可這確實就是中國教父級的企業(yè)家柳傳志，他告訴《第一財經(jīng)日報》記者，國外很多管理的書翻譯過來后讀起來比較費勁，自己更喜歡從傳記小說里頭，哪兒有營養(yǎng)就吸取哪一點，然后結(jié)合企業(yè)或項目的實際情況，形成自己的一套管理思想。

對于聯(lián)想的愿景，柳傳志在聯(lián)想控股官網(wǎng)上的董事長致辭里說道，要在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)。

這一愿景隨著聯(lián)想集團在30多年的發(fā)展歷程中，不斷內(nèi)升出一種生生不息的機制、不斷裂變出新的業(yè)務(wù)，從一個實體型的企業(yè)發(fā)展成為一個控股型的多元化投資集團模式，有了更多的可能性和開放性。

但在已經(jīng)71歲的柳傳志看來，聯(lián)想的萬里長征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過了很多競爭對手，但是離前面真正強大的對手還是有很大距離，未來發(fā)展的前景很廣闊但不確定性也很大。 

 定目標(biāo)如登山

聯(lián)想控股創(chuàng)立于1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領(lǐng)域發(fā)展。直到2001年開始，聯(lián)想系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，聯(lián)想控股成為聯(lián)想集團的母公司，是聯(lián)想集團的單一大股東;此后，聯(lián)想控股逐漸成長為一家多元化的投資控股公司，包括“實業(yè)”和“投資”兩個板塊。

柳傳志對《第一財經(jīng)日報》記者表示，一個企業(yè)本身確實有大有小，你要想讓這個企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)展，有盈利地發(fā)展，那就要有一個不斷提高的目標(biāo)，“一個創(chuàng)業(yè)者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒有不斷調(diào)高目標(biāo)，沒有跟隨環(huán)境變化而變化，其實是走不遠的，十年二十年很可能就沒了。”

20世紀(jì)80年代聯(lián)想初創(chuàng)時，把做出中國自己的PC作為一個很高的目標(biāo)來追求，但放眼環(huán)視時，柳傳志發(fā)現(xiàn)不只有日本企業(yè)的技術(shù)能跟歐美公司抗衡一下，當(dāng)時臺灣地區(qū)也在生產(chǎn)占全球百分之二三十的鍵盤，后來還有百分之二三十的軟驅(qū)。他深感過去手腳被束縛了的同時，也為其后來全力支持楊元慶開拓海外市場、推動聯(lián)想多元化提供了啟發(fā)。

“并購IBM的決定在當(dāng)時并不被看好，大多數(shù)朋友包括家人都認(rèn)為太冒險了，但反復(fù)權(quán)衡了解后，我相信博一把可以有五成勝算，萬一不行，提前部署的其他多元化業(yè)務(wù)也會逐漸起來的。”柳傳志說，就這樣又一次提高了企業(yè)的目標(biāo)，同時開始做投資新的領(lǐng)域，進入多個行業(yè)，就又有了新的愿景和目標(biāo)，有點像登山，登上一座高峰后會發(fā)現(xiàn)還有更高的。他開玩笑地說：“這個過程就像在不斷攀登中身體更強壯了，就會想再往上登，而不是一開始還沒任何準(zhǔn)備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的。”

為何聯(lián)想長青

在企業(yè)界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實際管理中摸索總結(jié)出來的經(jīng)驗，而非照搬學(xué)界的管理學(xué)理論;另一方面，他的管理思想也是一個在干中學(xué)、邊干邊總結(jié)的過程。

柳傳志有句話“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯(lián)想內(nèi)部幾乎所有人一聽就懂，原因何在?他解釋說，如果自己說的想法受到人家反駁，這個反駁的過程就要再重新思考一下，每一次被反駁后，都要回去總結(jié)思考，經(jīng)過幾輪打磨下來再去做決定，可以避免很多決策失誤。“所以我覺得去想事本身，應(yīng)該是一個企業(yè)家必須具備的能力，不然你會完全沉陷于事務(wù)之中，永遠忙得找不著北。”

所以，在聯(lián)想的企業(yè)文化里面，不僅是價值觀，方法論也是一個重要的內(nèi)容。例如柳傳志會考量參加的某一個會議或在戰(zhàn)略中做的某件事，是否符合總的目的，確定后他就會沿著總的目的不停地邊做邊進行總結(jié)，逐漸形成總結(jié)的習(xí)慣。

“我讀唐浩明的小說《曾國藩》時，發(fā)現(xiàn)他也有這個特點，打完仗后都要點上一炷香，慢慢在那坐著靜思，沒說他具體靜思的是什么，但是我想他應(yīng)該靜思整個的過程。在必然王國中把事想得比較明白了，你就會進入一個自由王國的狀況。”柳傳志對《第一財經(jīng)日報》記者說，很多事情不能隨便做決定，底線很重要，要實現(xiàn)目標(biāo)并不是一定要走捷徑，捷徑說不定就淹死了，要堅持底線的同時順勢而為，當(dāng)這個底線又不能越過，目標(biāo)又不能實現(xiàn)的時候，寧可按著別亂動。

“沒有家族的家族企業(yè)”

2015年4月聯(lián)想控股向港交所提交的材料顯示，聯(lián)想控股的收益從2012年的2263億元人民幣增至2014年的2894億元人民幣，年復(fù)合增長率為13.1%。公司的權(quán)益持有人應(yīng)占利潤從2012年的22億元人民幣增至2014年的41億元人民幣，年復(fù)合增長率為34.8%。而公司的總資產(chǎn)從截至2012年12月31日的1979億元人民幣增至截至2014年12月31日的2890億人民幣，年復(fù)合增長率為20.8%。

有業(yè)內(nèi)人士評價，聯(lián)想控股多方面投資，包括布局的消費、健康等都是未來投資的熱點領(lǐng)域，不管是短期市場概念還是比較長遠的價值投資，都會為聯(lián)想形成結(jié)構(gòu)化支撐。

而這一局面的形成，很大程度上源于柳傳志在信任、全力支持楊元慶等人接手核心業(yè)務(wù)的同時，自己能夠不斷抽身去做新的事情。

他回顧說：“大概1998年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)著聯(lián)想自己的品牌機在運作，當(dāng)我把香港的問題解決后，其實就可以騰出手來接手他這一塊，但是我覺得楊元慶做得挺好，我再做也不過如此，那就努力支持著楊元慶再往前做，我又去開創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)，聯(lián)想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來真的往前打的時候也可以毫無顧忌。”

在2015年6月的采訪中，柳傳志曾把聯(lián)想控股上市比作聯(lián)想向“百年老店”進發(fā)的一個重要的里程碑。他透露，聯(lián)想控股上市后，主要有三個戰(zhàn)略方向：第一是投資與實業(yè)雙輪驅(qū)動;第二是在某些行業(yè)里，要通過投資形成領(lǐng)先的核心企業(yè);第三要密切注視未來引領(lǐng)的行業(yè)，以免錯過機會。

這三個戰(zhàn)略方向無疑與其愿景是吻合的。柳傳志表示，希望企業(yè)能夠做得更大更長遠，能夠代代相傳，做個百年老店，那也意味著只能做沒有家族的家族企業(yè)，因此培養(yǎng)年輕人，讓他們能接上來，是發(fā)自內(nèi)心的意愿。

而人才的培養(yǎng)，柳傳志認(rèn)為更多時候是一種雙向選擇，首先是價值觀的認(rèn)同，“他們也得認(rèn)同我的價值觀，而且認(rèn)同我真的是按這個價值觀在做事”，柳傳志說，“比如說我不想進富豪榜，因為企業(yè)家本身之所以更容易積攢財富，是因為一個特殊的優(yōu)勢，他能夠由他來掌握利潤的分配，我就希望在第一次分配之中，能夠盡量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼。”

然后在工作中的實際配合，首先要看這個人說話實在不實在，做的事情是不是確實是腳踏實地的，然后就是目標(biāo)、追求，“有無數(shù)的事情可以考驗、可以觀察。”

全力支持接任者的工作，但當(dāng)企業(yè)面對惡劣情況時，作為創(chuàng)始人是否要再次出山?這個問題在中原地產(chǎn)創(chuàng)始人施永青、宏碁創(chuàng)始人施振榮、攜程創(chuàng)始人梁建章等企業(yè)家身上，都是肯定的答案。

2004年聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時，出現(xiàn)了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業(yè)務(wù)問題楊元慶處理得非常好，他的能力在業(yè)務(wù)上比做CEO的那個美國人看法更正確，但是怎么能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國人跟美國人的關(guān)系問題，就是文化磨合的問題，這點楊元慶處理起來會有困難。那么如果我能夠把這些事處理好，那就全力支持楊元慶，支持讓楊元慶能把那些美國人吸引住，雖然我未必對吸引外國人那么有經(jīng)驗，但是這些事我能想得比較通透。”柳傳志說。