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  2015年07月20日    道格拉斯·雷迪 哈佛商業(yè)評論     
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最有效的人才戰(zhàn)略能驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團,以及中國的遠景能源為例,說明不管所屬的產(chǎn)業(yè)為何,只要建立卓越的人才策略,就能改變產(chǎn)業(yè)局勢,開創(chuàng)企業(yè)的成功之道。

由8位合伙人創(chuàng)建的貝萊德集團(BlackRock)僅用25年即成長為世界最大的資產(chǎn)管理公司,改寫了金融服務業(yè)的歷史。2008年金融危機發(fā)生后,大批金融巨頭身受重創(chuàng),不得不收縮陣線;貝萊德卻積極尋求增長,公司的營收、利潤和股價均表現(xiàn)穩(wěn)健。

為何貝萊德能保持卓越?光環(huán)之下,其成功的關(guān)鍵是什么?我們對此深感興趣。貝萊德明確以“為客戶提供卓越投資服務”為使命,對業(yè)績的追求近乎偏執(zhí);它長于創(chuàng)新,其Aladdin平臺(資產(chǎn)負債、債券及衍生品投資系統(tǒng))能處理高度復雜的風險分析,并提供優(yōu)質(zhì)投資組合管理、交易、數(shù)據(jù)控制和投資運營服務。忠于客戶、業(yè)績至上、勇于創(chuàng)新,以及團結(jié)成“同一塊黑巖”(“one BlackRock”),是公司1.1萬多名員工共同遵循的指導原則,貝萊德領(lǐng)導者對此非常自豪。

我們的研究還包括一家印度企業(yè)和一家中國企業(yè)。和貝萊德一樣,它們重塑了所在行業(yè)格局。三家企業(yè)業(yè)務范圍、規(guī)模和成熟度都不同,但具有三個共同特征:目標明確、業(yè)績至上、原則引領(lǐng)。在實地訪問中,我們發(fā)現(xiàn)這些公司有一個更關(guān)鍵的共同點:它們都擁有卓越人才戰(zhàn)略。

卓越人才戰(zhàn)略解秘

從數(shù)十年研究和咨詢經(jīng)驗中,我們總結(jié)出卓越人才戰(zhàn)略的共同特征:它們致力支持并提升企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、適用于從小團隊到整個區(qū)域的各個組織層級,并為企業(yè)增加價值。

打造卓越人才戰(zhàn)略的過程高度復雜、充滿不確定性。如何在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面持續(xù)表現(xiàn)卓越?如何培育團隊文化,同時支持個人充分發(fā)揮潛力?跨國企業(yè)如何協(xié)調(diào)戰(zhàn)略的全球統(tǒng)一性并兼顧地方特色?人才政策如何兼具穩(wěn)定性和靈活性,并保持開放?面對這些挑戰(zhàn),企業(yè)往往顧此失彼。跨國企業(yè)可能錯誤地認為,公平起見,其各地人才政策須保持一致。

卓越企業(yè)能夠有機協(xié)調(diào)不同價值間的沖突:既有戰(zhàn)略眼光,又嚴控運營效率;既培育集體精神,又重視個人發(fā)展;既具備全球視野,又了解地方實際;既能保持穩(wěn)定,又隨時準備自我更新。處理好這四種張力,諸位的組織將實現(xiàn)并保持高績效。

把握時機,讓合適人才發(fā)揮所長,這是貝萊德成功秘訣之一。公司人才管理政策與實踐均由全球人力資本委員會(HCC)負責。HCC包括35位來自不同業(yè)務單元和重要分支機構(gòu)的資深直線領(lǐng)導者,其中只有全球人力資源總監(jiān)杰夫·史密斯(Jeff Smith)來自人力資源部門。史密斯和副總裁肯·威爾遜(Ken Wilson)共同領(lǐng)導HCC,兩人同時是集團全球執(zhí)行委員會(GEC)成員。HCC的設(shè)置不僅表明公司將人才視為稀缺戰(zhàn)略資產(chǎn),更明確直線領(lǐng)導者對人才管理負有重大責任。

為維護公司文化一致性,HCC的任務是確保指導原則真正統(tǒng)領(lǐng)日常運營、員工行為,以及人才管理的方方面面。它有以下主要職責:

1 人才招聘

在貝萊德,人才招募和人員規(guī)劃一般由各業(yè)務單元負責,HCC主要參與雇主品牌建設(shè)。為吸引優(yōu)秀大學和商學院畢業(yè)生,HCC與市場部門合作,圍繞年輕人最關(guān)心的職業(yè)靈活性和社會責任問題,展開校園招聘宣傳活動。

2 培育文化

員工敬業(yè)度和績效由直線領(lǐng)導者負責,HCC則組織小組訪談,研究如何提升員工體驗。HCC提高了員工考核標準,并將內(nèi)部挖潛成效納入管理者評價體系,從而改善了優(yōu)秀員工評估和晉升機制。

3 培養(yǎng)領(lǐng)導力

為維護和推行公司文化,HCC的一個重要理念是,評估領(lǐng)導者不能只看業(yè)務能力,也要看其能否言傳身教、踐行公司基本原則。貝萊德全球人才發(fā)展總監(jiān)唐奈·格林(Donnell Green)說:“貝萊德的文化轉(zhuǎn)變需攻克一些頑癥,如部門各自為戰(zhàn)、業(yè)績至上原則貫徹不徹底等。HCC和GEC并不懼怕正面應對這些問題。我們每天親身實踐公司基本原則,其中就有‘我們是同一塊黑巖’(“We are one Black Rock”),損人利己者在這里絕無容身之處。”

員工發(fā)展

HCC負責健全貝萊德的員工發(fā)展體系。公司領(lǐng)導者一直將拓展任務和培養(yǎng)下屬視為人才管理的基石。“家庭式”氛圍可能造成績效管理松懈的印象,因此必須明確員工發(fā)展目標。在貝萊德,管理者要學會成為員工的導師和代理人,激發(fā)他們創(chuàng)造高績效。隨著職位上升,管理者有機會參與一系列培訓計劃,包括高績效與團隊合作、成效影響力、企業(yè)領(lǐng)導力等。

5 人才評估

貝萊德?lián)碛腥娴娜瞬旁u估和選拔機制。“為客戶利益團結(jié)協(xié)作是我們業(yè)務模式的基石,”格林說,“因此領(lǐng)導者人選事關(guān)重大。”格林與HCC共同建立了人才評價標準,其中重要一項是,領(lǐng)導者必須具備合作精神。

6 內(nèi)部合作

Block是貝萊德內(nèi)部聊天室和合作平臺。HCC利用Block等通信手段加強內(nèi)部溝通,以促進創(chuàng)新、加強與新興市場分部溝通、提高重點項目參與度等。

所有卓越企業(yè)既有強烈的集體榮譽感,又充分尊重員工個人發(fā)展需求。“我們充滿激情地追求高績效,同時又是一家人。”貝萊德共同創(chuàng)始人、主席兼行政總裁勞倫斯·芬克(Lawrence Fink)說。

集體主義、合作精神、信任和尊重是貝萊德的基本理念。“我們的目標非常清晰,從未改變,也不會改變,這是我們成功的原因。”芬克說,“我們忠誠為客戶服務,絕不與他們爭利。”貝萊德的幾位創(chuàng)始人極為重視集體主義精神,開始的幾年中一直拿相同薪水,以保證所有人充分共享信息、精誠服務客戶。

Aladdin系統(tǒng)是貝萊德內(nèi)部合作的強大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起,”芬克說,“通過共用一個平臺,任何部門員工可在任何地點透明分享信息,永遠只有‘我們’,沒有‘他們’。能高效分享信息是成功領(lǐng)導者的必備素質(zhì)。”貝萊德首席運營官查理·哈拉克(Charlie Hallac)補充說:“Aladdin是公司的核心價值,如果不能讓員工明白這一點,我們也無法向客戶表明貝萊德的價值。”

貝萊德領(lǐng)導者共同努力在公司內(nèi)培育集體主義精神。“我們的領(lǐng)導方法是先身教,后言傳。”公司共同創(chuàng)始人、總裁羅伯·卡皮托(Rob Kapito)說,“我們精挑細選合伙人和雇員,使貝萊德保持它的氣質(zhì)。這里最重要的是‘我們’。我會把新晉領(lǐng)導者請到家里,親自下廚,讓他們?nèi)媪私馕疫@個人。人們只有透明和真誠相處才能建立信任。貝萊德最歡迎真誠的人。”

全球化與創(chuàng)新

在全球化愈演愈烈的情況下,如何調(diào)動人力資源成為企業(yè)主要挑戰(zhàn)。卓越企業(yè)能全面掌握重要人力資產(chǎn)信息,并根據(jù)人才特長將其派往最需要的地方。

貝萊德人才政策與實踐既有整體設(shè)計,又符合地方實際:全球畢業(yè)生招募計劃與各地大學和商學院合作密切;各分支機構(gòu)均開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓,確保當?shù)仡I(lǐng)導者貫徹公司指導原則。

貝萊德憑借品牌全球影響力和深厚本地關(guān)系吸引頂級管理人才,包括匯豐香港前CEO馬凱博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王學明,二人現(xiàn)在分別任貝萊德亞太區(qū)主席和中國地區(qū)主席。

卓越人才戰(zhàn)略必須既保持穩(wěn)定又不斷更新。貝萊德的每次收購都能為其帶來新管理人才和增長動力。貝萊德2009年收購巴克萊全球投資公司后,芬克和GEC認為巴克萊投資的人力資源管理實踐更適合公司,于是邀請杰夫·史密斯出任全球人力資源總監(jiān),GEC還增加四位前巴克萊委員。

史密斯和團隊確保公司指導原則的有效性,同時努力推動人力資源和人才管理實踐創(chuàng)新。人力資源團隊每年進行員工敬業(yè)度調(diào)查,目的之一是檢驗貝萊德人力資源管理水平。他們還協(xié)助芬克、GEC和HCC開展“同一塊黑巖”等企業(yè)文化培訓計劃,發(fā)揮了關(guān)鍵作用。“忠于客戶”和“勇于創(chuàng)新”這兩項指導原則表明,貝萊德有意識地彌合穩(wěn)定與創(chuàng)新的張力。

卓越企業(yè)

同時具備三種制勝特質(zhì):目標明確、業(yè)績至上、原則引領(lǐng)。此外有一項秘密武器:卓越人才戰(zhàn)略。領(lǐng)導層的高度投入、全公司的廣泛參與、清晰的直線管理職責,是卓越人才戰(zhàn)略的特征,它幫助公司建構(gòu)起“領(lǐng)導者培養(yǎng)領(lǐng)導者”的文化。

卓越人才戰(zhàn)略須與企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略高度契合,并根植于透明和真誠的文化氛圍;它既有整體設(shè)計又符合地方實際,能應對后全球化環(huán)境中的復雜性和張力;它能激發(fā)全體員工的熱情和使命感,同時助力頂尖人才的個人成長;最后,它能保持自我更新的渴望,而這正是偉大公司的標志。

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隨機讀管理故事:《三個賣狗人》
一個父親想給女兒買一條狗,在這個城市里,有三個賣狗人。
第一個賣狗人說:“你看這條狗很好,好像你女兒也挺喜歡的,1000塊錢,你好好再看一看。如果你喜歡呢,付1000塊錢就成交了。至于狗,你也看過了,你女兒現(xiàn)在挺喜歡的,至于說以后怎么樣,跟我就沒關(guān)系了。”
父親搖了搖頭,走了。
第二個賣狗人說:“你看這條狗非常好,是英國的純種狗,這種顏色的結(jié)合非常好,好像你女兒也挺喜歡,1000塊錢,這個價格也合適,我不敢確認你女兒明天是不是還會喜歡,所以你付我1000塊錢,你回去一周后,如果你女兒不喜歡了,只要你把狗狗抱回來,1000塊錢我就退給你。”
父親有點心動,接著來到第三個賣狗人面前。
第三個賣狗人說:“你女兒看起來挺喜歡的,但是我不知道你養(yǎng)沒養(yǎng)過狗?是不是會養(yǎng)狗?你女兒是不是真正喜歡狗?但她肯定喜歡這條狗,所以呢,我會跟你一塊把狗帶到你家,然后在你家找到一個最好的地方,搭一個狗窩,我會放足夠的食物給它,你可以喂一個星期,我還會教你怎么喂這條狗,然后一個星期以后我再來。如果你女兒仍然喜歡這條狗,這條狗也喜歡你女兒,那這時候我來收1000塊錢,如果你說不喜歡,或者你女兒跟這條狗之間沒有緣分,那我就把狗抱走,把你家打掃干凈,順便把味道全部清理干凈。”
第三個賣狗人,簡直讓這位父親兩眼放光。這位父親很痛快地買了第三個人的狗,甚至沒有討價還價的想法。
你可能經(jīng)常在銷售圣經(jīng)上看到這樣3句話:
1、必須100%站在對方的角度,走進對方的世界,深入了解對方的內(nèi)心對話;
2、永遠不賣承諾,只賣結(jié)果!
3、沒有營銷,只有人性!
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