第一，管理只對績效負責(zé)

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內(nèi)容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結(jié)果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

我們常?？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢！”等等。人們只是關(guān)注自己對于企業(yè)的付出，但是不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以常常看到的管理結(jié)果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象二：能力與態(tài)度

一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當(dāng)選優(yōu)秀員工。

但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務(wù)。

其實，關(guān)心態(tài)度還是關(guān)心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態(tài)度的關(guān)系，過多關(guān)注態(tài)度，結(jié)果就會導(dǎo)致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關(guān)心態(tài)度而不是能力，讓態(tài)度好的人得到肯定，結(jié)果導(dǎo)致大家關(guān)心態(tài)度，而不愿意真正地用能力說話?？墒?，只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效。

現(xiàn)象三：才干與品德

德與才的取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜?。我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞?，在這個前提下，我再問如何選擇，結(jié)果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的角度來評價。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學(xué)的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注。

看到今天這么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。

對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調(diào)以德為先。第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關(guān)注他的價值取向，才能不是優(yōu)先考量的條件；第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領(lǐng)大家走在正確的路上。

但是我所看到的實際情況是，很多企業(yè)在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關(guān)心學(xué)歷、工作經(jīng)驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關(guān)心他的品德，更多的是關(guān)心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發(fā)現(xiàn)在日常的考核和日常的管理中人們常?？剂科返露雎粤瞬鸥?。這樣做就剛好做反了。

第二，管理是一種分配

管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要特別強調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個等邊三角形。

在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣?xùn)|西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責(zé)任分出去；好一些的管理者把權(quán)力留下，把利益和責(zé)任一起分出去；也有管理者認為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。

這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責(zé)任的基礎(chǔ)上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責(zé)任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結(jié)果。因此，基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

我強調(diào)把責(zé)任分下去，還有一個更重要的意義，就是只有分配責(zé)任，人才才會真正地被培養(yǎng)起來。沒有責(zé)任，人是無法真正激發(fā)出能力和熱情，也無法真正發(fā)揮他的作用。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。

第三，管理始終為經(jīng)營服務(wù)

國外倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做仆人，管理就是服務(wù)，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什么服務(wù)。不明確管理為什么服務(wù)，那么管理是服務(wù)就只能是一句口號而毫無意義。

管理是服務(wù)，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那么管理始終為目標服務(wù)。因此管理是服務(wù)是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務(wù)，它是為經(jīng)營（目標）服務(wù)的。

我們知道管理與經(jīng)營是管理者需要具備的兩種能力，經(jīng)營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經(jīng)營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調(diào)的管理不重要的一個根本原因。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)，可以用這樣一個比較來說明，當(dāng)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理；在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務(wù)”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略和許多中國企業(yè)的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對于中國企業(yè)而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業(yè)，盈利和增長最好的企業(yè)，而我們的企業(yè)不是。其實沃爾瑪和我們的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有差異，我們的企業(yè)和它的差異就是管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配水平上的差異。

這些例子只是說明這樣兩個觀點：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定；第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。中國家電企業(yè)為什么這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了它們的經(jīng)營水平。

我們的大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，結(jié)果一定是虧損！我以同樣的理由開始擔(dān)心很多企業(yè)的管理培訓(xùn)，因為我常常被企業(yè)邀請為員工講解領(lǐng)導(dǎo)力或者企業(yè)戰(zhàn)略，我想這樣的培訓(xùn)會產(chǎn)生反作用的，因為你給員工的培訓(xùn)超過了員工所承擔(dān)的責(zé)任，這樣的培訓(xùn)我稱之為“培訓(xùn)過度”。當(dāng)一家企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時候，這家企業(yè)離虧損就不遠了。