一熱目標(biāo)：終點(diǎn)是否具有挑戰(zhàn)性

　　從“目標(biāo)設(shè)置理論”來看，執(zhí)行的目標(biāo)應(yīng)該具有一定的難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在既有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。

　　美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

　　究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每日 都能取得夠吃的食物，很好地活了下來。

　　做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說明了猴子與目標(biāo)的關(guān)系。由此可以引伸到企業(yè)執(zhí)行當(dāng)中，崗位目標(biāo)難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位目標(biāo)的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位目標(biāo)的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。

　　這樣，才能真正體現(xiàn)出執(zhí)行者能力與水平，發(fā)揮執(zhí)行者的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使執(zhí)行者間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。

　　1912年，斯瓦伯出任卡耐基鋼鐵公司的第一任總裁，斯瓦伯上任不久，發(fā)現(xiàn)公司的一家鋼鐵廠產(chǎn)量排在末位，老是上不去，便來到廠里，把廠長叫到車間門外，問道：“你們廠的規(guī)模和其他廠一樣大，為什么你們的產(chǎn)量老是超不過其他的鋼鐵廠呢？”

　　“非常慚愧，總裁先生，”廠長回答，“我對員工軟硬兼施，都沒辦法調(diào)動他們的積極性。我甚至威脅他們要炒魷魚，他們也不害怕，仍然非常懶散。”

　　斯瓦伯見日班和夜班的工人正在交接班，便向廠長要來一枝粉筆。當(dāng)日班的領(lǐng)班從他身邊走過時，他問道：“你們今天煉了幾噸鋼?。?rdquo;領(lǐng)班回答：“6噸。”

　　斯瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的“6”字，不再言語，離開了車間門口。

　　前來接班的夜班工人，看見車間門口的地上寫了一個巨大的“6”字，好奇地問日班工人：“這是什么意思？”

　　日班工人說：“今天總裁來過了，問日班今天煉了多少鋼，領(lǐng)班告訴他是6噸，他便在地上寫了這個‘6’字。”

　　第2天早晨，斯瓦伯又來到車間門口。他看到昨天他在地上寫的“6”字，已經(jīng)被夜班工人改成了“7”字。日班工人也看到了地上的“7”字，知道他們輸給了夜班工人，立刻受到了刺激。他們不服輸，決定給夜班工人一點(diǎn)顏色看看，積極性空前高漲，大家一齊努力，在日班內(nèi)煉出了10噸鋼。

　　就這樣，日班和夜班的工人開展了一場競賽活動，這家鋼鐵廠的產(chǎn)量逐步提高。不久，他們的產(chǎn)量在卡耐基公司的所有鋼鐵廠中首屈一指。

　　人的天性就是接受挑戰(zhàn)，為什么很多人都喜歡打電子游戲機(jī)？過了第五關(guān)就要過第六關(guān)，今天過了第十關(guān)，明天就想超越第十一關(guān)。因?yàn)槟繕?biāo)的挑戰(zhàn)性。給員工分配執(zhí)行任務(wù)的時候，讓目標(biāo)觸手可及不行，但高不可攀，超過了挫折承受力同樣不可取。美國心理測驗(yàn)專家羅森茨威格認(rèn)為：“如果青少年期遭遇的挫折太多、太大，也會影響以后的發(fā)展，可能形成自卑、怯懦等特征，缺乏克服挫折的勇氣。”

　　那么，執(zhí)行目標(biāo)挑戰(zhàn)性過高，尤其是對處于“青少年”的新職執(zhí)行者，會在執(zhí)行前期遭遇太多的“不順”和“壓力”，或者執(zhí)行中接連遭受挫折，頻率過高，承受力必大大降低，就會影響到執(zhí)行進(jìn)度和質(zhì)量。

　　二熱認(rèn)同：是否讓團(tuán)隊明確一致。

　　管理者要講計劃，因?yàn)檫@絕對不僅僅是讓執(zhí)行者清楚計劃是什么，其實(shí)講計劃的過程是統(tǒng)一思想、明確一致的過程。

　　日產(chǎn)曾經(jīng)在上世紀(jì)90年末經(jīng)歷了虧損100多億美元的時期，這也間接促成了日產(chǎn)和雷諾的合并。合并后，在有“成本殺手”之稱的卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，在2000財政年度(2000年3月到2001年3月)日產(chǎn)汽車實(shí)現(xiàn)了27億美元的贏利，完成了令人瞠目結(jié)舌的轉(zhuǎn)換，戈恩這個來自法國的“神奇小子”，把日產(chǎn)汽車?yán)隽司揞~虧損的境地，使日產(chǎn)汽車成為汽車企業(yè)的再生典范。

　　日本前首相小泉純一郎在任的時候，就請教過卡洛斯·戈恩，他引用了艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing; planning is everything.” ——計劃書是沒什么用的，能夠把做計劃的過程變成教育員工的過程，才是最重要的事。

　　做計劃就是過程中已經(jīng)預(yù)示了執(zhí)行者未來的成功和失敗。所以做計劃的時候反復(fù)討論，然后講明白，講明白了之后打仗就好打。

　　卡洛斯·戈恩剛到日產(chǎn)的時候，拿出“科學(xué)家的精神”，考察了日產(chǎn)在全球各地的分支機(jī)構(gòu)、設(shè)計中心與制造工廠，和形形色色的日產(chǎn)員工與供應(yīng)商交談。接觸到事實(shí)的戈恩認(rèn)為，無論是日元升值、國內(nèi)生產(chǎn)力過剩還是亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)等問題，都不是日產(chǎn)衰敗的核心問題。核心問題則在于每一名日產(chǎn)員工都缺乏危機(jī)意識，同時經(jīng)營團(tuán)隊沒有明確的目標(biāo)或者清晰的計劃。

　　如何制定出切實(shí)可行的計劃呢？那就是實(shí)現(xiàn)跨職能團(tuán)隊管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進(jìn)行討論。好多的人都反對，有一些是對的，但很多的反對意見是錯的。一個是認(rèn)為指標(biāo)過高，不可能實(shí)現(xiàn)，不斷地去攻擊他的計劃。當(dāng)然他要指標(biāo)過高，不高就是虧損嘛，那只有高才可以啊。

　　當(dāng)他遭到了99％下屬的反對時，他沒有發(fā)火、也沒有動搖，很高興地跟大家談，說：“好，咱們再商量”。開了一天會始終商量不下來，沒有幾個人同意他的計劃，大家吃飯。吃完了飯之后，繼續(xù)開會，大家不要走了，已經(jīng)計劃 了在賓館里住宿，繼續(xù)開會，開到后半夜3點(diǎn)多鐘，把這幫下屬熬得要命，像受刑一樣。

　　卡洛斯·戈恩這時候松了口：既然大家都困了，那就回去睡覺吧！

　　第二天早上8點(diǎn)鐘又把這些下屬都喊起來，繼續(xù)開會到下午6點(diǎn)，還是沒有取得明確的一致。接下來休息一下，晚上繼續(xù)開會，又開到3點(diǎn)；連續(xù)開了一個禮拜的會，所有的日本員工都受不了了，都說：我們同意你的計劃。

　　卡洛斯·戈恩說：“同意我的計劃能完成嗎？”

　　“我們認(rèn)為差不多......”下屬們回答。

　　“差不多不行，再討論......”

　　這些下屬就像受刑一樣，最后都下個軍令狀保證能完成。然后這些日本人開始做，下面的日本人也照樣采取這套辦法，只用不到兩年的時間，讓連續(xù)七年虧損的日產(chǎn)，依靠日本人自己的力量實(shí)現(xiàn)首次盈利。

　　卡洛斯·戈恩用一種近似極端的做法，取得全體執(zhí)行者一致贊同，這是“外科手術(shù)”式的大膽計劃得以執(zhí)行的關(guān)鍵。其實(shí)，執(zhí)行的計劃，就是不斷地去嘗試，把這個項目去嘗試，跳一步“馬”，錯了拿回來；再嘗試著走一下“車”，不對了再拿回來；拱一步“卒”，這次對了。

　　2007年10月21日，黨的十七大閉幕，此后第一項工作就是學(xué)習(xí)宣傳十七大精神。為什么要先學(xué)習(xí)宣傳？學(xué)習(xí)宣傳的目的就是取得全黨思想認(rèn)識的一致性，這個過程其實(shí)是上下統(tǒng)一思想的過程。很多的時候，執(zhí)行前沒有辦法變的就是目標(biāo)，因?yàn)閳?zhí)行目標(biāo)是歸上級所屬，但方法是可以變的。

　　三熱承諾：結(jié)果是否得到全體執(zhí)行者的保證

　　全體的執(zhí)行者的承諾，它不同于個人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。 執(zhí)行者確定了與組織連接的角度和程度，特別是規(guī)定了那些正式合同無法規(guī)定的職業(yè)角色外的行為。

　　承諾意味鎖定。在美國紐約哈德遜河畔，美國十八屆總統(tǒng)格蘭特陵墓不到一百米處，還有一座孩子的墓。在墓旁的一塊木牌上記載著這樣一個故事：

　　1797年7月15日，一個年僅五歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父親悲痛欲絕，便在懸崖落水處給孩子修建了一座墳?zāi)?。后因家道衰落，這位父親不得不轉(zhuǎn)讓這片土地，他對新主人提出了一個特殊要求：把孩子墓地作為土地的一部分永遠(yuǎn)保留。新主人同意了這個條件并把它寫進(jìn)了契約。一百年過去后，這片土地輾轉(zhuǎn)賣了許多次，但孩子的墳?zāi)谷匀辉谀抢铩?/p>

　　1897年，這塊地被選為總統(tǒng)格蘭特將軍的陵園，而孩子的墓地依然被完整地保留了下來，成了格蘭特陵墓的鄰居。又一個一百年過去了，1997年7月，格蘭特將軍陵墓建成一百周年時，當(dāng)時的紐約市長來到這里，在緬懷格蘭特將軍的同時，重新修整了孩子的墳?zāi)梗⒂H自撰寫了孩子墓地的故事，讓它世世代代流傳下去。那份延續(xù)了兩百年的契約揭示了一個簡單的道理：承諾了，就一定要做到。

　　我們要求員工執(zhí)行任務(wù)的時候，要他給出一個承諾。我們在電影中，經(jīng)常能看到這樣的鏡頭，上級布置完任務(wù)后，連長說：“是，保證完成任務(wù)！”連長的保證，就是代表全連給了上級一個承諾，這意味著鎖定了任務(wù)！當(dāng)他有動搖的時候，就會想到曾經(jīng)承諾過。

　　有了承諾就有了責(zé)任。沒有承諾的執(zhí)行和有承諾的執(zhí)行會差多少？幾乎是1比20；而如果有了承諾，它的執(zhí)行結(jié)果達(dá)成的可能性會是20倍，有人專門做過這樣的承諾實(shí)驗(yàn)。在一個沒有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的地方，怎么去管理別人，讓別人按照我的意思去辦事；結(jié)果發(fā)現(xiàn)：沒有承諾管理，別人就不會按你的意思去做；有承諾管理，別人就會按你的意思去做。這個實(shí)驗(yàn)是這樣的：

　　在海灘上，一個游客拿一個收音機(jī)在海灘上散步，收音機(jī)的音量開得很高，沙灘上的人都可以聽到，然后，他就把收音機(jī)放到一邊，獨(dú)自到海里去游泳了。旁邊人都知道是一個游客的收音機(jī)，這時候一個小偷走過來把游客的收音機(jī)拿走，看看周圍的人有什么反應(yīng)。為了削弱民風(fēng)不同、文化不同的影響，這個試驗(yàn)選了20個地方來做，綜合實(shí)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 19次都沒有人管，只有1次，這個小偷走過的時候聽到旁邊人說：“哎，這個收音機(jī)也不是他的，他怎么給人家拿走了呢？”其實(shí)這個小偷和游客都是實(shí)驗(yàn)人員扮演的。

　　這個實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，又做了另外的嘗試，試驗(yàn)的情境發(fā)生了一個變化：收音機(jī)的主人下水的時候他把收音機(jī)拿起來了，對著海灘上的游客說：麻煩各位，幫我看一下，這是我的收音機(jī)。然后就有一些人下意識地點(diǎn)點(diǎn)頭，下意識地點(diǎn)點(diǎn)頭責(zé)任就到了點(diǎn)頭人的身上了。

　　20次實(shí)驗(yàn)下來，19次都有人出來阻止，只有一次出現(xiàn)了意外，因?yàn)?ldquo;小偷”拿著收音機(jī)走，這收音機(jī)還響，還正得意呢，后來上來一幫游客，上來就把他按倒了，然后連踢帶打，臉也打破了。其他實(shí)驗(yàn)人員拿著攝像機(jī)在遠(yuǎn)處攝像呢，一看要出人命。連忙跑過來解釋：“別打了，這是實(shí)驗(yàn)。”那些游客一看，心想：“這一定是幫兇！”也沒揍他，把其扔到海里去了。

　　兩次試驗(yàn)的結(jié)果差距如此大，原因就在于后者有了某種承諾，就有了責(zé)任。在企業(yè)管理中就是這樣，在沒有執(zhí)行力的地方，只要有了承諾，執(zhí)行就自然發(fā)生了。

　　承諾需要當(dāng)眾表達(dá)。執(zhí)行者在執(zhí)行前也需要做承諾，以提高執(zhí)行效率。這樣的承諾，不是管理者給執(zhí)行者制定目標(biāo)，也不是執(zhí)行者自定目標(biāo)，而是雙方共同制定目標(biāo)，然后當(dāng)眾表達(dá)。不要小看當(dāng)眾表達(dá)的力量，當(dāng)眾表達(dá)的力量等于向大家承諾。

　　執(zhí)行者在接受任務(wù)指標(biāo)的時候，有很多方式可以讓他承諾。例如，可以把每一個人的指標(biāo)、團(tuán)隊的指標(biāo)都貼在墻上，每日 、每人都能看到自己的指標(biāo)。承諾不僅要公開，而且要具體。如果承諾不具體，是沒用的。具體的承諾。如：

　　“業(yè)務(wù)上達(dá)到三級技能！”

　　“我今年會有一項創(chuàng)新得到企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新獎！”

　　“我要培養(yǎng)一個新員工，我爭取得到伯樂獎。”等等。

　　在執(zhí)行者承諾的時候，管理者也要承諾。目的是用管理者的承諾把部下的承諾鎖定，員工承諾做到這一點(diǎn)，管理者承諾給予什么樣的獎勵。

　　上面的承諾實(shí)驗(yàn)證明：承諾可以提高20倍效率，其實(shí)在企業(yè)管理中不用提高20倍，提高2倍就受益無窮。領(lǐng)導(dǎo)人沒有多花多少工夫，只不過運(yùn)用了這種承諾的技術(shù)，就會讓執(zhí)行績效倍增。

　　評述

　　俗話說趁熱打鐵，要打出好鐵就必須先把鐵塊燒紅。

　　在企業(yè)中，執(zhí)行者執(zhí)行計劃也一樣，必須在執(zhí)行之前進(jìn)行預(yù)熱。預(yù)熱目標(biāo)，檢驗(yàn)我們的目標(biāo)終點(diǎn)是否具有挑戰(zhàn)性；預(yù)熱認(rèn)同，檢驗(yàn)我們的團(tuán)隊是否思想統(tǒng)一，明確一致；預(yù)熱承諾，檢驗(yàn)結(jié)果是否得到全體執(zhí)行者的保證。在這一點(diǎn)上，還要注意這么幾點(diǎn)：承諾意味鎖定，有了承諾就有了責(zé)任，承諾還需要當(dāng)眾表達(dá)。

　　當(dāng)我們在執(zhí)行計劃之前，預(yù)熱了我們的目標(biāo)、認(rèn)同和承諾，我們的團(tuán)隊就會是一個鋼鐵般的團(tuán)隊，我們的執(zhí)行者就是一個個勇往直前的鐵人，我們的計劃就會得到強(qiáng)有力的執(zhí)行。