2008年以來的全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩嚴(yán)重?cái)_亂了各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈。隨著全球市場供需關(guān)系的變化，商品供應(yīng)和價(jià)格大幅波動(dòng)，主要貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)陡增，大型跨國公司面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是，要建立有活力、能夠帶來卓越績效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

管理咨詢公司埃森哲的研究表明，供應(yīng)鏈對(duì)于公司業(yè)績的影響和它受到的關(guān)注不成比例。對(duì)于制造企業(yè)來說，供應(yīng)鏈成本占業(yè)務(wù)運(yùn)營總成本的50%-70%，并超過資產(chǎn)的50％。同時(shí)，供應(yīng)鏈對(duì)公司的客戶服務(wù)和銷售也有巨大的影響，89%的管理者認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功的關(guān)鍵，并且其重要性還在增長。

然而，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式已很難應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的沖擊，如果能夠建立起活力十足且協(xié)同良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，企業(yè)就可以充分利用動(dòng)蕩的環(huán)境并將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該從七個(gè)主要方面（如圖一所示）著手改善供應(yīng)鏈管理。

● 闡明價(jià)值創(chuàng)造法

擁有卓越績效供應(yīng)鏈的企業(yè)都清楚地知道如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而且這些企業(yè)知道如何在未來創(chuàng)造更大的客戶價(jià)值來推動(dòng)自身的發(fā)展。埃森哲把這種能力稱為“價(jià)值創(chuàng)造法”，它有兩個(gè)核心內(nèi)容：價(jià)值主張取向和發(fā)展取向。

一、價(jià)值主張取向

每個(gè)企業(yè)基本上都可以采取以下五種方法來創(chuàng)造客戶價(jià)值。

1.產(chǎn)品領(lǐng)先：即獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)功能（如蘋果電腦、手機(jī)和音樂播放器的用戶界面）。

2.快速進(jìn)入市場：即產(chǎn)品生命周期的加速更替（如服飾制造和零售商Zara所體現(xiàn)出來的加速更替的產(chǎn)品生命周期）。

3.客戶體驗(yàn)：即客戶互動(dòng)的質(zhì)量和個(gè)性化（如星巴克咖啡的個(gè)人體驗(yàn)）。

4.價(jià)格優(yōu)勢：即相對(duì)低廉的價(jià)格（沃爾瑪是這一領(lǐng)域無可置疑的領(lǐng)導(dǎo)者）。

5.廣泛選擇性：即產(chǎn)品目錄的廣泛性和多種可用性解決方案（亞馬遜已經(jīng)建立的全球領(lǐng)先的網(wǎng)上業(yè)務(wù)突出了這一方面的價(jià)值）。

大部分企業(yè)高管都說，他們的公司在這五個(gè)價(jià)值主張方面都在不斷努力。然而，企業(yè)要做到在某一個(gè)方面全球領(lǐng)先的同時(shí)還兼顧其他四項(xiàng)是很困難的，而且，同時(shí)追求五個(gè)目標(biāo)所采取的措施還可能互不相容。因此，企業(yè)要想采用單一業(yè)務(wù)模式就能同時(shí)在五個(gè)方面達(dá)到全球領(lǐng)先是不可能的。當(dāng)然，企業(yè)可以通過選擇和明確價(jià)值主張取向，有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)平衡并且建立適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式來滿足不同客戶群體的需求，迎合不同的價(jià)值訴求。

二、發(fā)展取向

優(yōu)秀的企業(yè)除了確定需要關(guān)注哪些客戶價(jià)值之外，更善于確定在哪里，如何以及向哪些客戶提供這些價(jià)值。他們對(duì)于如何確定目標(biāo)客戶，如何接近目標(biāo)客戶（通過營銷信息以及分銷渠道）以及在哪些區(qū)域更加敏感。

● 以供應(yīng)鏈為價(jià)值傳遞系統(tǒng)

與以往供應(yīng)鏈必備的四個(gè)核心要素——計(jì)劃、采購、生產(chǎn)和銷售相比，現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)有更多的要求。為了實(shí)現(xiàn)卓越的績效，在設(shè)計(jì)和管理供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)要從三個(gè)方面更全面地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵：

1.共同利益的合作伙伴：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶、客戶的客戶、內(nèi)部利益相關(guān)者、第三方服務(wù)提供商。

2.三個(gè)龐大的流程：產(chǎn)品開發(fā)流程、訂單到交貨的流程以及售后服務(wù)和退貨流程。

3.六種要素：貨物、服務(wù)、信息、金融、法律和數(shù)據(jù)。

有了這樣更廣泛的角度，企業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)業(yè)績。鑒于這些要素之間的相關(guān)性，企業(yè)就不會(huì)舍本求末，只求某一項(xiàng)要素的優(yōu)化而忽略整體。

● 細(xì)分供應(yīng)鏈?zhǔn)怪c每一細(xì)分部分的特征相適

并非所有的客戶都能帶來同等的收益，企業(yè)的大多數(shù)利潤來源于少數(shù)客戶。然而大部分企業(yè)的供應(yīng)鏈往往無差別地對(duì)待所有客戶，這種一刀切的做法妨礙了企業(yè)的差異化，同時(shí)導(dǎo)致在低增值領(lǐng)域過度投資。

績效卓越的企業(yè)傾向于將不同的客戶和產(chǎn)品區(qū)別對(duì)待，并在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)里將這種區(qū)別體現(xiàn)出來。他們首先在不同的市場和渠道里把客戶群和產(chǎn)品進(jìn)行分類，然后利用這種分類來配置供應(yīng)鏈的響應(yīng)和運(yùn)作。

1.細(xì)分客戶群：首先要選擇市場，把重點(diǎn)放在已選定市場和渠道中的客戶以及客戶的客戶身上。通過研究來確定他們的相對(duì)重要性/價(jià)值、他們看中的方面（已知和未知的），并確定供應(yīng)鏈對(duì)該企業(yè)價(jià)值主張取向的影響。利用企業(yè)對(duì)需求變化的感知能力，及時(shí)根據(jù)需求特征的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2.描述需求：使用數(shù)量、可預(yù)見性的程度和交貨周期等變量，對(duì)不同的客戶群進(jìn)行需求描述。然后，用詳細(xì)的分析方法來對(duì)每個(gè)庫存單位的需求信號(hào)進(jìn)行細(xì)分。例如，和某個(gè)零售商進(jìn)行一次性促銷與和多個(gè)零售商進(jìn)行不同庫存單位和產(chǎn)品類型的促銷之間的需求描述，肯定是不同的。

3.供應(yīng)鏈與需求的匹配：許多公司在分析了他們產(chǎn)品的客戶需求以后就止步不前了，但是，卓越績效的企業(yè)會(huì)更進(jìn)一步，通過需求描述的結(jié)果來劃分供應(yīng)鏈。通過不同的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，企業(yè)在不同的目標(biāo)和優(yōu)先需求/供應(yīng)群體關(guān)系中體現(xiàn)價(jià)值主張。

寶潔公司的CDSN（Consumer-Driven Supply Network，消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)）就說明了這個(gè)問題。寶潔的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)起始于商店貨架，然后回推到整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于一些大型零售商，寶潔公司通過銷售終端的數(shù)據(jù)，得出產(chǎn)品實(shí)際需求，以此來進(jìn)行生產(chǎn)和補(bǔ)貨。一些制造工廠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)可以每6至8小時(shí)響應(yīng)一次。當(dāng)寶潔公司推出新產(chǎn)品時(shí)，CDSN尤為重要，因?yàn)楫?dāng)真實(shí)的需求與之前的預(yù)測不同時(shí)，CDSN還可以幫助寶潔采取改進(jìn)措施。

寶潔的動(dòng)態(tài)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)也使它能夠?yàn)樘囟蛻艋虼黉N活動(dòng)定制產(chǎn)品。它在更為基礎(chǔ)的層面上針對(duì)不同客戶的庫存單位定制托盤分類。寶潔為不同的客戶設(shè)計(jì)不同大小的包裝尺寸以及特殊的包裝和產(chǎn)品介紹。為了提供這樣的專業(yè)化產(chǎn)品，寶潔正在重新配置生產(chǎn)能力，包括在一些工廠增加慢速生產(chǎn)線來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的靈活性。

● 優(yōu)化全球業(yè)務(wù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、多渠道、彈性和降低風(fēng)險(xiǎn)

通過細(xì)分供應(yīng)鏈，制造企業(yè)明確了針對(duì)每個(gè)客戶群如何讓收益最大化。然而，企業(yè)必須具備必要的資源和能力來提供專業(yè)化產(chǎn)品和專門的配送。一般來講，卓越績效的企業(yè)會(huì)從以下四個(gè)方面來拓展自己的資源和能力。

1.設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)作簡單、外部差異化的經(jīng)營模式

向客戶提供量身定做的產(chǎn)品、包裝、分銷和其他服務(wù)是制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然而，如果不能有效處理其中的復(fù)雜性，它也會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。最好的供應(yīng)鏈不僅能實(shí)現(xiàn)差異化，還可以確保業(yè)務(wù)架構(gòu)簡單并且經(jīng)濟(jì)。大多數(shù)企業(yè)在操作層面上優(yōu)化供應(yīng)鏈，使用精益、六西格瑪和其他運(yùn)營改進(jìn)方式，將工廠、倉庫和運(yùn)輸路線等資產(chǎn)優(yōu)化。卓越績效的企業(yè)則更進(jìn)一步，他們對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)有全盤的考慮，確保在不同供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)單元之間共享能力和資源。

2.專注于價(jià)值，而不是資產(chǎn)

在優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)過程中，卓越績效的企業(yè)把視角從資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)移到確保質(zhì)量、服務(wù)、市場通道和成本效益的流程控制。

可口可樂公司是一個(gè)很好的例子。2006年，在對(duì)公司及其獨(dú)立的灌裝工廠的運(yùn)營進(jìn)行了一系列小的改進(jìn)項(xiàng)目之后，可口可樂和一些灌裝工廠共同開發(fā)通用流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，灌裝工廠使用的超過400多個(gè)業(yè)務(wù)流程的90%是雷同的，而且很多灌裝工廠在計(jì)劃軟件升級(jí)?？煽诳蓸泛瓦@些灌裝工廠共同設(shè)計(jì)了650多個(gè)業(yè)務(wù)流程，包括從采購原料到選擇和定價(jià)產(chǎn)品、管理零售商關(guān)系、供應(yīng)商付款和開發(fā)票給客戶等?？煽诳蓸饭鞠Ｍㄟ^這項(xiàng)合作，為自己及其灌裝廠增加銷售收入。

實(shí)施這種“關(guān)注價(jià)值，而不是資產(chǎn)”的方法，企業(yè)需要區(qū)分哪些是可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心資源或能力以及哪些不是；同時(shí)還需要識(shí)別那些如果表現(xiàn)不佳就會(huì)直接威脅到企業(yè)業(yè)績的資源。

3.將全球拓展轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈越來越全球化，這使跨國企業(yè)從僅僅關(guān)注在不同國家采購和銷售，轉(zhuǎn)移到以全球化的視角思考哪些區(qū)域可以開展設(shè)計(jì)、尋源、制造、分銷、銷售、市場營銷和產(chǎn)品支持等業(yè)務(wù)。在過去,這些企業(yè)主要管理本地業(yè)務(wù)，跨國協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主要發(fā)生在財(cái)務(wù)合并方面。當(dāng)這些全球分散的業(yè)務(wù)變得越來越相互關(guān)聯(lián)時(shí)，公司必須在適合當(dāng)?shù)氐氖袌鰷?zhǔn)入、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和優(yōu)化全球價(jià)值鏈配置的問題上進(jìn)行權(quán)衡。

要想在本地、區(qū)域和全球的優(yōu)先選擇和決策層上實(shí)現(xiàn)適度平衡和適度張力，沒有什么捷徑可走。埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成功的公司是將某種產(chǎn)品或產(chǎn)品線的整條價(jià)值鏈全球化，而不僅僅是其中的某個(gè)職能。他們往往傾向于選擇那些最適合全球化的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，并且采用區(qū)域化而且全球化的供應(yīng)鏈，來節(jié)省成本和減少服務(wù)帶來的問題。最后，全球領(lǐng)先者往往自上而下地制定戰(zhàn)略，然后在實(shí)施時(shí)則自下而上地從容易控制的細(xì)小環(huán)節(jié)著手。

4.以靈活性規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈全球化后，會(huì)有更多因素導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定，企業(yè)因此而面臨風(fēng)險(xiǎn)，在這樣的情況下，企業(yè)有必要通過運(yùn)營的靈活性來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。陶氏化學(xué)公司最近在阿根廷就面臨著能源危機(jī)，在這個(gè)國家有史以來最冷的一個(gè)冬天，為了滿足家庭供暖用戶對(duì)天然氣消費(fèi)需求的猛增，政府決定限制商用天然氣來保證家庭用戶需求。陶氏在阿根廷被迫減少到原計(jì)劃產(chǎn)能的25%。不過，該公司能夠迅速將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到美國墨西哥灣沿岸的工廠，在30到45天里轉(zhuǎn)移了所有的生產(chǎn)和運(yùn)輸，使得原阿根廷所提供服務(wù)的區(qū)域里的產(chǎn)品供應(yīng)只下滑了3%。

那么，如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的靈活性呢？以下做法可為企業(yè)借鑒：建立一個(gè)能夠削弱國際市場不確定性的全球供應(yīng)鏈，在同一工廠里生產(chǎn)不同產(chǎn)品，保持產(chǎn)能充裕，產(chǎn)品設(shè)計(jì)采用模塊化，盡可能延遲生產(chǎn)，與供應(yīng)商執(zhí)行靈活合同以及建立雙重供應(yīng)來源的模式。

● 有選擇地投資，確立在專長領(lǐng)域的領(lǐng)先地位

企業(yè)需要精通供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)嗎？并非如此。研究表明，那些績效卓越的企業(yè)只在少數(shù)關(guān)鍵的運(yùn)營環(huán)節(jié)超越其他企業(yè)。從供應(yīng)鏈角度看，這意味著只擅長一到兩個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域——如物流和生產(chǎn)——其余方面都是正常水平或接近行業(yè)的平均水平。這樣，他們可以避免在低回報(bào)、對(duì)企業(yè)業(yè)績沒太大影響的領(lǐng)域投入過多的資金。

管理者要明白，公司的價(jià)值主張取向在很大程度上決定了自己必須在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先，在哪些領(lǐng)域必須保持平均水平（如圖二所示）。

● 部署信息系統(tǒng)，提供深層分析、比較和反饋

供應(yīng)鏈需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，企業(yè)必須在整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中推行決策并確保這些決策不發(fā)生沖突。業(yè)績預(yù)期必須同步協(xié)調(diào)，制造、采購、倉儲(chǔ)及配送管理人員必須同時(shí)分擔(dān)達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任。事實(shí)上，這是一個(gè)關(guān)鍵的成功要素，要實(shí)現(xiàn)它并不容易。

不過，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈分析能力使得應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)成為可能。首先，卓越績效的企業(yè)需要建立關(guān)鍵指標(biāo)和影響業(yè)績的要素，理解哪些數(shù)據(jù)是最重要的，以及哪些表明了各崗位員工參與的邏輯性，使得互相權(quán)衡更加顯而易見。

如果有了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來源，管理人員就不需要花時(shí)間爭論業(yè)績上的不足，而是集中精力在如何解決這些問題上，這就幫助企業(yè)激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和競爭意識(shí)來提升業(yè)績。

● 通過企業(yè)文化培養(yǎng)人才，推進(jìn)業(yè)務(wù)執(zhí)行

卓越績效的企業(yè)有另一個(gè)特征，我們稱之為“執(zhí)行原則”，它包含兩個(gè)要素：適合的人才和適合人才發(fā)揮才能的企業(yè)文化。

這些企業(yè)深知，運(yùn)營一流的供應(yīng)鏈要求新的技能和能力，同時(shí)也要求相應(yīng)的學(xué)習(xí) 和工具。他們比競爭對(duì)手投入更多的時(shí)間和精力來為企業(yè)培養(yǎng)人才，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)“人才意識(shí)”，同時(shí)不斷地評(píng)估人才并且使人才適應(yīng)不斷變化的策略、目標(biāo)和要求。五年前當(dāng)公司把投資主要放在大型ERP系統(tǒng)和流程的設(shè)計(jì)方面時(shí)，人才問題沒有得到相應(yīng)的重視。然而，現(xiàn)在的全球勞動(dòng)力趨勢（員工即將退休、人才儲(chǔ)備減少、新的人才來源、虛擬工作方法的可用性、以及由于年齡層不同或地域不同所引起的員工文化差異化的日益增加）使得人才問題的解決變得越來越迫切。

“執(zhí)行原則”的另一個(gè)關(guān)鍵因素是企業(yè)文化。卓越績效的企業(yè)認(rèn)為，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中，企業(yè)文化是可以被衡量和塑造的。事實(shí)上，通過適當(dāng)?shù)牧鞒?、績效考核系統(tǒng)和發(fā)展模式，領(lǐng)先企業(yè)非常善于創(chuàng)造能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越績效的企業(yè)文化。

他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？根據(jù)埃森哲的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)數(shù)百家公司的評(píng)估，我們發(fā)現(xiàn)了影響企業(yè)文化最重要的十個(gè)因素：

1.管理層的模范行為；

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注、衡量和控制的問題；

3.績效和升職制度（獎(jiǎng)勵(lì)制度）；

4.聘用、甄選和解聘所采用的標(biāo)準(zhǔn)；

5.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)關(guān)乎企業(yè)生存和考驗(yàn)組織價(jià)值的關(guān)鍵事件和危機(jī)的反應(yīng)；

6.企業(yè)的正式和非正式的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)；

7.指導(dǎo)工作開展的機(jī)制、政策和程序；

8.那些在公司中被傳頌的關(guān)鍵人物的故事和傳奇；

9.儀式（公司的慶祝活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)、贊揚(yáng)或鼓勵(lì)進(jìn)步的儀式）；

10.公司理念、原則和價(jià)值觀的正式表述。（本文由埃森哲公司授權(quán)獨(dú)家刊登）

作者：

杰夫瑞·羅素 (Jeffrey Russell) 是埃森哲管理咨詢供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)亞太區(qū)董事總經(jīng)理。

馬克·皮爾森 (Mark Pearson) 是埃森哲管理咨詢供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)歐洲區(qū)董事總經(jīng)理。

比爾·里德 (Bill Read) 是埃森哲管理咨詢供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)北美區(qū)董事總經(jīng)理 (本文來源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 作者：杰夫瑞·羅素 等)