今年春季，芝加哥軟件公司37signals邁出了重大的一步——任命了一名經(jīng)理。

被選任為經(jīng)理的資深設計師賈森·齊姆達斯(JasonZimdars)并非完全樂意接受這次升職。他說：“我喜歡編程、設計和做事情”，并不喜歡管理同事。

沒有“老板”的公司

在科技初創(chuàng)企業(yè)，以及其他在創(chuàng)立時并未設立各級管理層、光鮮的頭銜或晉升階梯的小企業(yè)或年輕企業(yè)中，對管理職位的不屑有時就像免費零食一樣尋常。包括37signals在內(nèi)的這些企業(yè)的領(lǐng)導者稱，他們希望給予員工自由以進行創(chuàng)造，同時也需要一名決策者來確保項目順暢運轉(zhuǎn)，他們正努力在這二者之間取得平衡。

成為管理者歷來是普通員工職場晉升和提高收入的最佳途徑，但在速度和自主性比其他一切都更受重視的初創(chuàng)企業(yè)，管理者往往被認為是古板的，甚或更糟的是，他們還會被視為累贅。

創(chuàng)立于1999年的37signals一直維持著較少的員工數(shù)量，雇傭能夠自我管理的員工。

包括齊姆達斯在內(nèi)，37signals一共有38名員工，其中有三分之二的員工都不在公司的辦公室工作。最重要的貢獻是編程、設計和幫助客戶，而不是管理別人。

該公司創(chuàng)始人之一賈森·弗里德(JasonFried)說：“我希望這兒的人是做事情，而不是管理事情的。”

對于像37signals這樣的小企業(yè)，關(guān)鍵是要保證有人做決策、任務要完成，同時又不會出現(xiàn)官僚作風。

弗里德以前要管理該公司的主打產(chǎn)品──Basecamp，此外還要負責其他產(chǎn)品和制定策略。他忙得不可開交，導致有關(guān) 項目管理 軟件的關(guān)鍵決策有時會被擱置幾星期甚至幾個月的時間。該軟件是員工們分享消息、協(xié)作處理文檔和討論想法的中心。

到今年4月，弗里德意識到是時候把管理權(quán)交給齊姆達斯了，后者已經(jīng)在該公司做了幾年的軟件設計師。作為Basecamp這一產(chǎn)品的負責人，齊姆達斯現(xiàn)在有權(quán)就該產(chǎn)品做出決策，并管理著一個大約有五名員工的團隊。

今年38歲的齊姆達斯是兩個孩子的父親，家住俄克拉荷馬州的俄克拉荷馬城(OklahomaCity)，他就在家中的一張站立式辦公桌前辦公。他并不認為自己是一個典型的管理者，甚至還避免使用管理層的語言。比如說，他不會把他團隊的成員稱為“直接下屬”。

前不久，一名同事就一個新功能向齊姆達斯提出了一個想法，但是弗里德建議他們再想出一些視角更廣的替代想法。在反反復復幾次之后，齊姆達斯決定否決老板的提議（雖然他經(jīng)過了再三考慮），采用同事原先的想法。

齊姆達斯說他對產(chǎn)品開發(fā)進程現(xiàn)在要快得多感到高興，但是他對自己的新職責仍有保留意見。他說：“依照我過往的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)入管理角色總是會有點兒脫離其他同事。”

幾年前，37signals曾嘗試設立中層管理者職位，當時弗里德聘用了一個人管理客戶服務團隊。他說，這名員工（現(xiàn)已不在該公司工作）除了管理別人之外幾乎沒有做什么事情。

自那以后，客戶支持團隊開始輪流承擔管理職責，比如隨時掌握團隊 績效 及確保完成目標等。當月的輪班經(jīng)理還要處理客戶支持請求。

弗里德指出：“如果你基本上沒有實際參與工作，你就再也不會真正了解這些工作以及具體的進展。”

然而，有研究表明，中層管理者對企業(yè)業(yè)績的影響或許要比企業(yè)中的其他任何人（包括高管或從事創(chuàng)意工作的員工在內(nèi)）都要大。

賓夕法尼亞大學沃頓商學院(UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool)教授伊桑·莫里克(EthanMollick)研究了電子游戲行業(yè)395家企業(yè)12年的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)相比游戲創(chuàng)意設計師或其他組織因素，比如企業(yè)領(lǐng)導層和 人力資源 管理，中層管理者對單個產(chǎn)品的成功更為重要。莫里克博士估量了各企業(yè)間的業(yè)績差異在多大程度可歸因于中層管理者。他的分析顯示，各企業(yè)間的業(yè)績差異有22.3%受到中層管理者的影響，是創(chuàng)造故事情節(jié)和人物的游戲設計師影響力的三倍多。他指出，中層管理者在“保證處于底層和位居高層的人獲得各自所需”一事上起著關(guān)鍵作用。

GitHub是舊金山一家成立已有五年時間的協(xié)同軟件公司，該公司也努力地在管理者的需要及維持寬松工作環(huán)境的意愿之間維持平衡。

GitHub說，員工可加入任意一個他們認為自己能發(fā)揮最大用處的項目，還能依項目的不同而轉(zhuǎn)變角色。公司聯(lián)合創(chuàng)始人湯姆·普雷斯頓-沃納(TomPreston-Werner)曾聲明，該公司沒有管理者和組織架構(gòu)，績效反饋也非正式地由同事提供。然而，隨著GitHub的發(fā)展壯大（它現(xiàn)在擁有約200名員工），其領(lǐng)導者開始接受他們需要進行一些監(jiān)管的事實。

普雷斯頓-沃納說：“我并不是要否認我們需要有人來完成中層管理者的工作，但是你如何用一種崇尚自由而非等級的方式來解決這個問題呢？”他本人擔任GitHub的首席執(zhí)行長，不過他說這個頭銜只是名義上的。

因此，他們采取了一個象征性姿態(tài)：避免使用“經(jīng)理”一詞，在普雷斯頓-沃納看來這是一個“非常不好的詞”。他更喜歡“領(lǐng)導者”這個詞，或是該公司自創(chuàng)的“primarilyresponsibleperson”（主要負責人）的縮寫詞“PRP”。

今年34歲的索尼婭·格林(SonyaGreen)就是一名主要負責人，她以前是一名圖書管理員，現(xiàn)在協(xié)助領(lǐng)導GitHub一個15人的客戶支持團隊。

盡管格林說她自己愛發(fā)號施令，但她也表示她給人的感覺并不像一個領(lǐng)導。其團隊的成員如果想改變某個客戶支持程序，并不需要她簽字同意，但是她放心讓他們在關(guān)鍵時候這么做。她說：“沒有我的監(jiān)督，事情依然會發(fā)生并為大家知曉。”

這種寬松的管理方式并不適合每個人。GitHub和37signals等企業(yè)都很謹慎，只雇用積極主動、習慣他們從一開始特意營造的通常沒有老板管理的環(huán)境的員工。37signals的信條之一就是“聘用有自我管理能力的人”。

至于齊姆達斯，他說他很滿意該公司的旗艦產(chǎn)品“有人全力關(guān)注”，而且產(chǎn)品決策也不會被擱置，即使這意味著他做設計和編程的時間少了。他說：“我們不想接受我們需要管理者的事實，但是我們的確比較需要。”