“ 執(zhí)行力 的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢?

盡管能解釋清楚這個問題的，或許只有郁亮自己，但我們多少也能從他的話中推測到一些有關執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身能力不足的借口!

我們開會一講執(zhí)行力，就會問責這個執(zhí)行力不行，那個執(zhí)行力有問題，卻不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計劃或執(zhí)行事務的時候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團隊學習 的時候，他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。

是的，執(zhí)行力是由上而下的事實，被我們所忽視?，F(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領導者對自己制訂的戰(zhàn)略目標和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執(zhí)行與實現(xiàn)這些目標和愿景呢?如果一個領導者對執(zhí)行力都沒有正確的認識，在其大講特講執(zhí)行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務流程、 薪酬 績效 指標體系、授權機制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍?

這樣的企業(yè)領導者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。

一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、 銷售 回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。

也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執(zhí)行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環(huán)效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領導者及管理者在執(zhí)行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執(zhí)行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時候，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執(zhí)行力和自己的關系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執(zhí)行力呢?是 人力資源 部門為我們招募進了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人?可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團隊執(zhí)行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)切?ldquo;腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎?

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的學習 ，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團隊執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。

但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內(nèi)生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。

之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業(yè)領導人，他們決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化，如果不能圍繞執(zhí)行力的提升從執(zhí)行力生態(tài)的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業(yè)在增加業(yè)績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業(yè)在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業(yè)務導向，并確保預期的執(zhí)行?當一個企業(yè)的領導者與管理者們計劃 執(zhí)行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉(zhuǎn)移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?

當一個企業(yè)的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執(zhí)行促銷活動?當一個企業(yè)的領導者和各級管理者們都養(yǎng)成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監(jiān)控執(zhí)行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養(yǎng)偏執(zhí)于執(zhí)行細節(jié)的下級管理者?

有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類似的問題，在影響著我們執(zhí)行力的好壞與高低。執(zhí)行力要有所改善，我們就必須減少自身對執(zhí)行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉(zhuǎn)變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執(zhí)行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉(zhuǎn)移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術的訓練中去，努力培養(yǎng)與提升團隊成員們的執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度與執(zhí)行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內(nèi)的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監(jiān)管和確保兌現(xiàn)。

其四，業(yè)務是處在不斷優(yōu)化的過程中的，那些原本看似合理的業(yè)務及管理流程也需要做出相應的優(yōu)化和規(guī)整。

其五，牽制與制衡各個部門及區(qū)域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執(zhí)行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執(zhí)行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經(jīng)驗。

其八，要擁有一個有執(zhí)行力的團隊，我們就需要往執(zhí)行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達決心和確立規(guī)則。

其九，執(zhí)行力不僅靠驅(qū)趕、激勵和過程 管控 等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動力。

所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執(zhí)行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!