企業(yè)的采購活動充滿風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)采購的貨品在途在庫出現(xiàn)事故而導(dǎo)致?lián)p失，得不到保險(xiǎn)戶退賠彌補(bǔ)；采購來的貨品有質(zhì)量隱患，造成產(chǎn)品銷后大量退賠，增大售后服務(wù)；采購預(yù)付款被套占拐逃；進(jìn)貨違約遲到，引發(fā)下家拒收、罰款；進(jìn)貨變質(zhì)或因停用而大量滯庫。
    雖然采購風(fēng)險(xiǎn)并不是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的全部，但是發(fā)生的概率高，影響大，集中表現(xiàn)為：由于損失或不能即時變現(xiàn)，發(fā)生支付危機(jī)；因未及時查清轉(zhuǎn)帳，造成虛贏實(shí)虧；由于企業(yè)采購資金陷落，出現(xiàn)“資不抵債”，終致癱瘓全身。因此，有效的采購應(yīng)該是以財(cái)務(wù)為主軸的綜合性營運(yùn)活動，而要做好管理，則需要“著眼通盤；著手有道；攻防制高，協(xié)同把要”。
著眼通盤
    為了實(shí)現(xiàn)高效采購管理，降低采購成本，首先要著眼通盤，對采購大方向、采購價格機(jī)制和采購行為的影響進(jìn)行系統(tǒng)思考，才能做出系列計(jì)劃 。
    在采購方向上，要考慮你的需求重點(diǎn)放在：（1）基本建設(shè)用品，還是生活消費(fèi)品？（2）高新技術(shù)產(chǎn)品還是特色傳統(tǒng)產(chǎn)品？（3）進(jìn)口貨還是國產(chǎn)品？（4）技術(shù)設(shè)計(jì)圖紙、專利權(quán)，還是制成品？（5）其主要資源依托于工、礦、農(nóng)、林、牧、副、漁，還是信息、知識，技藝、文圖？
    如果是涉及到采購品種的調(diào)整，則要考慮：（1）各個產(chǎn)品的增值率和全部產(chǎn)品新結(jié)構(gòu)的銷售利潤率分別提高多少？（2）整個采購資金的全程需要量，如設(shè)備新投資要多少？資本金如何增集增投？
    在采購價格機(jī)制方面，采購價格實(shí)際上是受到供應(yīng)商（上家）和消費(fèi)者（下家）能力的連鎖制約。作為采購商的企業(yè)，就采購價格同供應(yīng)商進(jìn)行談判，終究也是為了保證利潤，那么利潤從何而來呢？只要拆開一看，便可理解（見附表：“利潤從哪兒來？”）。從表中可以看出，利潤只是附加值里的小部分，而承轉(zhuǎn)的采購價（表中為100）占采購商成本（表中為178）的大頭。采購商提出可接受的目標(biāo)采購價，再從供應(yīng)商報(bào)來的價格中優(yōu)選，供應(yīng)商是否有能力承受選中的采購價，關(guān)鍵在于它自身的成本。利潤“一邊倒”，則采購商和供應(yīng)商都做不到。只當(dāng)“雙贏”有望，才會簽定協(xié)議。但是，采購商心中有個底，眼前有個數(shù)，手上有個表，以求知己知彼，就比較好辦。
  附表還表明，對采購商而言，在承轉(zhuǎn)來的供貨價格之外、企業(yè)資本經(jīng)營附加的范圍之內(nèi)，所得稅和凈利潤是一體的，兩者同起同落。因此，切勿把“工”與“稅”、“利”對立起來，硬去壓低工資福利勞保，否則將等于企業(yè)自傷自殺。“工”要設(shè)法節(jié)約，提高機(jī)械化、電氧化、自動化，會節(jié)約勞務(wù)開支，但也相應(yīng)增加電耗、折舊、保險(xiǎn)以及貸款利息開支。如果“工”的節(jié)約不抵“費(fèi)”的增加，就得節(jié)約其它費(fèi)用，以至縮短工序，更換產(chǎn)品。有些經(jīng)營政策長期看可行，而短期內(nèi)難行。所以，采購商首先應(yīng)當(dāng)同供應(yīng)商商議改善供應(yīng)價。知情知理，供應(yīng)商就不會漫天要價。
    企業(yè)的采購行為，關(guān)系到企業(yè)的形象。消費(fèi)者要看你的商品效用，供應(yīng)商則看你的采購行為，兩者都是在評價你企業(yè)質(zhì)量的檔次。采購行為表現(xiàn)，直接構(gòu)成“商譽(yù)”，客觀反映你的市場競爭實(shí)力。因此，對內(nèi)要有嚴(yán)格的采購制度，明確規(guī)定采購人員的責(zé)任權(quán)限和操作規(guī)范，做到有法可依；對外要有鮮明的采購立場和采購作風(fēng)，做到不利用供應(yīng)商做自已的小口袋，不扮演供應(yīng)商的變相代理人，不提供變相投資或保證其貸款，不接受供應(yīng)商的誘惑而被迫讓利，違反雙贏初衷。這樣，當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)沒有必要對采購人員花費(fèi)，不能夠取巧，看到采購人員愿意憑真本領(lǐng)爭取供貨而議價，則會樂于削減報(bào)價。這是因?yàn)楣?yīng)商由此會省掉一筆開支，無損于己，而且還可以同商譽(yù)良好的采購商成交，既而提高自己的聲譽(yù)。
著手有道
    要做到以財(cái)務(wù)為主軸的高效采購管理，還需要著手有道。不少經(jīng)理人面臨全局，出手不凡?？此?ldquo;隨手拈來，皆成妙趣”，其實(shí)先一招，后一招，都不是孤立的，早有盤算，心中有“譜”。
    首先，要從商戰(zhàn)體制的基本環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)揮采購?fù)?。?zhàn)略成功，靠戰(zhàn)役勝利實(shí)現(xiàn)，又靠戰(zhàn)術(shù)保證。采購是面對面，打遭遇戰(zhàn)?？繎?zhàn)術(shù)保證供應(yīng)的質(zhì)優(yōu)價廉和迅速安全，產(chǎn)品才得以暢銷，戰(zhàn)役目標(biāo)才可實(shí)現(xiàn)。因此，采購戰(zhàn)術(shù)要過硬。
    采購是一項(xiàng)經(jīng)常而復(fù)雜的工作，不同于“決其策于一略，畢其功于一役”。必須精其法于多術(shù)，應(yīng)其戰(zhàn)于常備。否則，不足以高效運(yùn)行而制勝。
    其次，加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制的建設(shè)，保證采購實(shí)施。把采購管理質(zhì)量看作技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)管理的綜合質(zhì)量來抓好。采購行為是企業(yè)意志在采購方面的實(shí)施，沒有這三個部門的推行和支撐，采購將難以正常進(jìn)行。采購人員要懂三重管理的必要，要求他們支持工作并接受監(jiān)督。
  再次，注意監(jiān)控三個流程，強(qiáng)化采購機(jī)能。沒有監(jiān)控的機(jī)能，采購是盲目的；不按流程進(jìn)行全程監(jiān)控，采購則是隨機(jī)的。這將置采購于無援探索之地。為強(qiáng)化采購機(jī)能，要對有關(guān)的信息流、物資流、現(xiàn)金流，實(shí)施信息監(jiān)控和憑證監(jiān)控。這既是采購人員的職責(zé)，也是技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門的職守。每個部門都需要及時作出自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的反應(yīng)或報(bào)告給相關(guān)經(jīng)理人，保證采購活動高效運(yùn)行，消除危害。
    對技術(shù)流的監(jiān)控，具體就是對材料或設(shè)備，在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進(jìn)行事先的調(diào)查，重大的要經(jīng)過技術(shù)可行性分析、報(bào)告和批準(zhǔn)。包括訂貨、發(fā)模、封樣，合同的技術(shù)條款，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)或修改，訂單核對，收貨前驗(yàn)證，拒收退貨判定等一系列工作，應(yīng)以技術(shù)部為主，進(jìn)行流程監(jiān)控。
    物資流的監(jiān)控，是對材料或設(shè)備，在備貨定額、進(jìn)貨周期、補(bǔ)給數(shù)量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實(shí)發(fā)單位、倉庫對儲運(yùn)安全、收付差錯、物資呆滯、可用程度等方面進(jìn)行控制。這種控制則應(yīng)以物資部門為主。
    對現(xiàn)金流的監(jiān)控，也就是對現(xiàn)貨可能性或期貨必要性、貨款或采購費(fèi)預(yù)撥、對比合同價與己方底價或查封標(biāo)底、供方報(bào)價的交貨地差別、付款方式、結(jié)算幣種和期限、已購物資的流動環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷售款已否回收等流程中的問題，以財(cái)務(wù)部門為主加以監(jiān)控。
    由于采購人員對采購事項(xiàng)前后事態(tài)的監(jiān)控，是基本的、第一線的。因此，這三個部門對流程的監(jiān)控意見，應(yīng)隨時告知負(fù)有直接責(zé)任的采購人員。
    為了實(shí)現(xiàn)高效采購管理，還要注意從交易雙方的互動中，開發(fā)采購效益。例如，采購商可以通過推動供貨廠改進(jìn)澆鑄方法，改善其澆鑄質(zhì)量，減少報(bào)廢，提高工效，以及推動供貨廠改進(jìn)配方，以適應(yīng)己方需求，從而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采購價而受益。這樣，供方的利潤率首先得以提高，再商議新質(zhì)量、新供價，就有了新的基礎(chǔ)條件。這里的關(guān)鍵，在于采購商能否了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，各自與同行比價，比成本，把薄弱環(huán)節(jié)看成潛力所在。
    注重采購資金的回籠，確保采購支付，也是高效采購管理的重要方面。企業(yè)在經(jīng)營中，可能會遇到買而未投，投而未產(chǎn)，產(chǎn)而未銷，銷而未回，以及預(yù)付未到的情況，其中前三個環(huán)節(jié)是物流，后二個是現(xiàn)金流。如果超過額定的周期不回籠，必然出現(xiàn)支付危機(jī)，沒錢再去采購。從表面上看，這是銷貨存貨問題，與采購不相干。其實(shí)，物流各個環(huán)節(jié)所占據(jù)的，都是采購資金。
   攻防制高，協(xié)同把要
    以財(cái)務(wù)為主軸的綜合采購營運(yùn)，要實(shí)現(xiàn)高效管理，控制采購成本，保證采購質(zhì)量，還要注意攻克在采購中出現(xiàn)低效的制高點(diǎn)，努力消滅導(dǎo)致低效采購營運(yùn)的因素。具體而言，包括：對采購人員要有報(bào)功年評獎勵制，即采購不能搞變相的經(jīng)濟(jì)承包，這是防腐；對采購合同（協(xié)議）管理要有單一規(guī)定，即簽約前的審定要區(qū)別權(quán)限，不能一支筆簽到底，這是防偏；對潛在供應(yīng)商寄存在本企業(yè)倉庫的貨品，不向潛在供應(yīng)商承諾本企業(yè)具有認(rèn)購優(yōu)先權(quán)，即不贈送倉位，不借機(jī)挪用，不擅自發(fā)放要貨單，這是防屈管理；對驗(yàn)收、退貨或索賠，要嚴(yán)格執(zhí)行，即按照合同條款規(guī)定維護(hù)權(quán)益，嚴(yán)格采購紀(jì)律，考查違紀(jì)環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這是防混；對供貨商要優(yōu)選有據(jù)，又要及時更新，即在穩(wěn)定供貨的同時，警覺到供應(yīng)關(guān)系終身制只會有害雙方，這是防循；對到庫前的全部運(yùn)費(fèi)，檢查是否已經(jīng)與報(bào)價合并衡量，即細(xì)看報(bào)價方式，精算內(nèi)外運(yùn)費(fèi)，與報(bào)價結(jié)合才是可比的采購價，這是防幻；對設(shè)備進(jìn)口，應(yīng)視為非常采購，要做出特別計(jì)劃 ，即實(shí)地考查、比選之后才能簽定合同，進(jìn)關(guān)時要認(rèn)真驗(yàn)貨驗(yàn)價，這是防閉；對留注在存貨上、應(yīng)收帳款里的資金，要查實(shí)盤活，即要看清采購資金在其中居絕大比重，被滯留、損耗、拖欠或者占用，都有致命影響，則是防險(xiǎn)。