并購(gòu)行為是企業(yè)發(fā)展壯大、快速發(fā)展的首選方式，而借助并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展且成功的案例卻少于三分之一。究竟是什么原因?qū)е聦覍沂∧兀?br />　　經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，新建企業(yè)中的人員普遍難以合作，甚而相互爭(zhēng)斗，導(dǎo)致難以凝聚新的公司員工，難以形成新的企業(yè)文化。具體則表現(xiàn)在：
　　1.溝通的困難
　　由于信任度的下降，人們的言行便開(kāi)始謹(jǐn)慎起來(lái)。從正常渠道得到的可靠信息減少，小道消息漫天飛舞；接收者最終得到的信息大多已經(jīng)經(jīng)過(guò)篩選、扭曲和刪改。
　　在新組建的企業(yè)內(nèi)部，人們都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。于是，流言填補(bǔ)了信息交流上的真空。其實(shí)并不存在一般意義上的信息短缺，只是既有的大量信息是錯(cuò)誤的，或者僅僅是投機(jī)性的，或者是兼有二者，導(dǎo)致人們的夸張、恐懼傳播、或者按照自己的愿望想象，致使信息扭曲。加上小道消息的傳播規(guī)律處于支配地位，毫無(wú)根據(jù)的想法被說(shuō)成既定事實(shí)，瑣碎小事被描述得富有戲劇性，問(wèn)題被夸張得不成比例……其動(dòng)機(jī)或者是為了威脅上級(jí)管理部門(mén)，打擊他們眼中的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是為了保護(hù)他們自己。
　　信任度下降、缺乏溫暖感和歸屬的意識(shí)，導(dǎo)致員工持續(xù)的疑心、謹(jǐn)慎和偏執(zhí)，扭曲了人們的所見(jiàn)所聞。有時(shí)管理部門(mén)的正式說(shuō)法也會(huì)引起人們對(duì)其真實(shí)性產(chǎn)生懷疑和嘲諷。比起在正常條件下，人們更容易產(chǎn)生嚴(yán)重的曲解和錯(cuò)覺(jué)，加上感情色彩的摻雜，又助長(zhǎng)了信息扭曲。當(dāng)人們陷入憂(yōu)慮和利己主義時(shí)，就失去了客觀和理性。在某種程度上，人們開(kāi)始有目的、有選擇地接受信息，一些人只希望聽(tīng)他們想聽(tīng)的話(huà)，或希望被告知的事情。另外一些人則借機(jī)曲解最高管理部門(mén)的說(shuō)法，從字里行間尋找“弦外之音”，并主觀臆斷和想象，借助使用暗示、含蓄和影射，把自己想象的東西杜撰得更為詳細(xì)，用來(lái)解釋最高管理人員的不誠(chéng)實(shí)。由于虛偽、欺詐、徹底的謊言以及無(wú)意的誤解，企業(yè)內(nèi)部的信任程度進(jìn)一步降低，反過(guò)來(lái)又給溝通造成更多的危害。
　　2.經(jīng)營(yíng)效率下降，企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展受阻
　　當(dāng)員工的思維由自我保護(hù)意識(shí)支配以后，猶豫不決和等待觀望的態(tài)度盛行起來(lái)，管理人員或主管也經(jīng)常采取觀望等待的姿態(tài)。員工們寧可無(wú)所事事，也不愿意做錯(cuò)什么，“寧可不做、不可出錯(cuò)”成為工作的準(zhǔn)則。研究發(fā)現(xiàn)，由于缺乏方向感、信任感，導(dǎo)致的溝通困難，員工不知道將來(lái)會(huì)有什么樣的變革，有些人不愿意表現(xiàn)得太主動(dòng)，甚至于明確的指令也不積極執(zhí)行。由于人們不能確定自己適應(yīng)變化的能力，所以遲遲不能進(jìn)入新的工作角色，或者處理新的任務(wù)。
　　員工行為的遲疑還由于他們不了解新企業(yè)評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)的準(zhǔn)則。“我需要讓誰(shuí)滿(mǎn)意?”“如何來(lái)讓這個(gè)人滿(mǎn)意？”“如何取得良好的業(yè)績(jī)？”成為人們心中的重大疑問(wèn)和困惑，面對(duì)上述問(wèn)題、困惑，人們寧愿采取保守的態(tài)度，維持現(xiàn)狀。
　　3.團(tuán)隊(duì)行為弱化、凝聚力下降
　　由于較低的信任度和較強(qiáng)的自我保護(hù)意識(shí)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)行為弱化、凝聚力下降，尤其對(duì)于非善意的并購(gòu)來(lái)講更是如此。在并購(gòu)中，有些部門(mén)或團(tuán)組為了自己的利益而損害其他部門(mén)或團(tuán)組的利益。有時(shí)候，這種影響在組織內(nèi)部比在團(tuán)組之間還要嚴(yán)重，當(dāng)員工認(rèn)定在一個(gè)將要建立的新體制中，個(gè)人努力比團(tuán)體行動(dòng)可以帶來(lái)更多好處的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)精神便會(huì)土崩瓦解，取而代之的是各人顧各人，個(gè)人努力替代了集體的合作。“需要合作和團(tuán)體行動(dòng)的工作項(xiàng)目，在組織的政治中陷入困境，凝聚力下降”。這種分裂效應(yīng)導(dǎo)致公司的整體戰(zhàn)略難以實(shí)施。
　　4.爭(zhēng)權(quán)奪利，擾亂工作
　　并購(gòu)之后進(jìn)行權(quán)力的重新計(jì)劃 是一項(xiàng)正常而重要的工作，這種“改朝換代”有可能演化成一場(chǎng)人人都可以參與的謀取權(quán)位的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)去形成的聯(lián)盟會(huì)完全瓦解，原有的、已建立的辦事方式在公司里不再靈通。在新的權(quán)力布局被確定、傳達(dá)、并且被普通員工接受之前，企業(yè)的功能不但難以發(fā)揮作用，而且只能受到損害。
　　對(duì)于機(jī)會(huì)不多的普通員工，此時(shí)的選擇是觀望和等待。面對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，他們要思考自己的未來(lái)應(yīng)該依附誰(shuí)？誰(shuí)是即將升起的幸運(yùn)之星？哪些計(jì)劃可能繼續(xù)執(zhí)行，哪些將被拋棄？思考利益的得失：由于權(quán)力的爭(zhēng)奪，原有的許多機(jī)會(huì)或者溜走了，或者未予重視，或者根本無(wú)人理睬，曾經(jīng)十分得意的項(xiàng)目，也可能在最后收獲階段，失去了資金支持（因?yàn)榻?jīng)理們都在全力以赴地忙于明爭(zhēng)暗斗和內(nèi)部權(quán)力的爭(zhēng)奪）。
　　此時(shí)，新組建企業(yè)的計(jì)劃和目標(biāo)變得模糊，即使是部門(mén)的目標(biāo)，也趨于更加不明確，尤其是那些認(rèn)為自己最有可能被合并、重組或者完全撤消的部門(mén)。員工往往認(rèn)為并購(gòu)注重的是財(cái)務(wù)效益，而不顧及員工的個(gè)人利益或集體福利。在目標(biāo)不明確時(shí)，員工們喪失了飽滿(mǎn)的干勁和強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望，奉獻(xiàn)精神和忠誠(chéng)品質(zhì)淡化，員工忠誠(chéng)品質(zhì)和使命感下降，精力分散，整個(gè)組織開(kāi)始放任自流。
　　5.員工離職
　　由焦慮等心理沖擊引發(fā)“跳槽”現(xiàn)象有時(shí)取決于收購(gòu)的性質(zhì)，善意還是惡意并購(gòu)。并購(gòu)之前的爭(zhēng)斗越具有敵對(duì)性，就會(huì)有越多的人快速地逃離企業(yè)，去尋找其他就業(yè)機(jī)會(huì)。有的人跳槽是因?yàn)檎J(rèn)為并購(gòu)是自己讓位的時(shí)機(jī)，他們意識(shí)到，新企業(yè)也會(huì)有一個(gè)類(lèi)似的人來(lái)接替自己；有時(shí)員工離職是為了逃避并購(gòu)之后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒，對(duì)他們來(lái)講，“明明白白的痛苦也比不明不白的痛苦好受”，即使立即跳進(jìn)火坑，也比糊里糊涂地在油鍋里受煎熬好受；有些人離職的動(dòng)機(jī)是對(duì)可能失去權(quán)力和決策自由的痛苦，主動(dòng)要求辭職，然后去尋找更廣闊的天地。
　　在并購(gòu)整合的過(guò)程中注重員工心理需求，明確員工的方向感、信任感和安全、歸屬感，增強(qiáng)新建企業(yè)的凝聚力，將能實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目的——跨越式發(fā)展。
　　1.增強(qiáng)員工凝聚力，做好文化兼容性的整合
　　許多公司在尋找并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)時(shí)，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實(shí)上，在并購(gòu)整合中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。在目標(biāo)企業(yè)的尋找過(guò)程中，對(duì)候選企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查、分析和評(píng)估，明確其所屬的類(lèi)型和特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方文化融合的情況及時(shí)進(jìn)行分析、判斷，最后做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策，這樣可以大大降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。
　　2.謹(jǐn)慎裁員，增強(qiáng)員工的溫暖感和歸屬感
　　在并購(gòu)整合過(guò)程中，對(duì)有些員工解雇和裁減是很正常的，尤其對(duì)那些惡意阻撓者應(yīng)該立即解雇。對(duì)員工的裁減是為了提高新企業(yè)的效益。研究發(fā)現(xiàn)，管理績(jī)效、裁員的方式和裁員的態(tài)度，以及對(duì)留用員工的工作計(jì)劃 之間有著密切的關(guān)系。因?yàn)橹挥挟?dāng)留下來(lái)的員工依然信任和忠于企業(yè)，依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時(shí)，新建企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達(dá)到。
　　除了對(duì)惡意反對(duì)和蓄意阻撓者堅(jiān)決予以裁減以外，其他員工要盡量采用學(xué)習(xí) 、轉(zhuǎn)崗等方式予以計(jì)劃 ；裁員的過(guò)程中要注意充分的溝通，告訴員工裁員的原因和選擇裁減對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，在確定裁減對(duì)象時(shí)盡量做到公平透明；為被裁減者重新就業(yè)提供幫助，包括就業(yè)學(xué)習(xí) 和提供就業(yè)信息等等；對(duì)被裁減的員工，應(yīng)按照法律的規(guī)定，盡可能多的予以補(bǔ)償，“對(duì)被裁減人員的慷慨大方，會(huì)對(duì)留職人員的忠誠(chéng)造成很好的影響”。
　　3.明確變革 方向，以快速整合促進(jìn)雙方的融合
　　研究發(fā)現(xiàn)，很多新建企業(yè)并購(gòu)整合的速度較慢，并購(gòu)方管理層寄希望于了解目標(biāo)企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于新組建企業(yè)的人員計(jì)劃 。其實(shí)，在這個(gè)緩慢熟悉的過(guò)程中，有可能發(fā)生錯(cuò)誤的決策和本來(lái)可以避免的過(guò)失，使得“并購(gòu)后的衰退”發(fā)生的可能性增加，負(fù)效應(yīng)更為嚴(yán)重。同時(shí)，并購(gòu)消息宣布后，目標(biāo)企業(yè)員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業(yè)精神開(kāi)始降低，工作效益也會(huì)不同程度的下降。焦慮心理導(dǎo)致的不信任感、不安全感，體現(xiàn)在工作行為中，觀望、等待成為員工普遍特點(diǎn)，員工在為自己的前途擔(dān)心的同時(shí)，也在等待新企業(yè)的重大變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來(lái)的更早一些，“明明白白的死亡”，可以更快地知道自己在新企業(yè)的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。快速整合不但從業(yè)務(wù)方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。
　　(工作單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)金融學(xué)院)