相對于企業(yè)經(jīng)營管理的其它領(lǐng)域來說，知識管理可以說是一件重要不緊急的事，尤其是在當前金融危機之下，高管們需要處理的事太多了，所以很多企業(yè)在想起要推動知識管理的時候已經(jīng)是因為缺乏知識管理而出現(xiàn)問題的時候，例如因知識沒有共享造成重復勞動、資源浪費嚴重；項目管理水平停留在初級，錯誤重復在犯等。但即便在這種情況下，能夠把知識管理長期推行下去并卓有成效的企業(yè)也不多。

　　如何才能讓知識管理做出實效呢？AMT咨詢在為多家客戶提供過知識管理咨詢服務后總結(jié)出一些經(jīng)驗和大家分享。先來看看知識管理要做到什么程度。

　　企業(yè)核心知識產(chǎn)生和應用的主體都是員工，因此知識管理首先要管理員工，然后才是管理知識。知識管理最理想的境界是實現(xiàn)“從有到無”。“有”是什么？知識管理的特點決定了在開展初期必須輔以“大棒”——強制的制度和有力的組織來推動。因為知識管理對于企業(yè)管理其它領(lǐng)域來說，短期見效是比較困難的，也是不太被重視的領(lǐng)域，對員工來說挖掘、整理、存儲、共享知識都是額外的工作，普遍積極性不高，如果沒有“大棒”，光憑主觀能動性是難以持久的。“無”是什么？當知識管理經(jīng)過一段時間的運作，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了良好的氛圍，員工能夠比較自覺地進行知識管理相關(guān)工作，“大棒”不是最主要的推動力了；從人的角度來說，組織者的力量已經(jīng)轉(zhuǎn)移到員工身上。這就是知識管理要達到的理想狀態(tài)。

　　再來看看企業(yè)推行知識管理的幾種做法：

　　1.各部門自行建立文檔服務器，管理內(nèi)部顯性知識，并通過學習 演講、會議交流等方式分享隱性知識（通常包括企業(yè)內(nèi)部的專家經(jīng)驗、個人技能等非口頭、直覺且不清晰、無法明確表達的知識）。

　　2.公司統(tǒng)一建立平臺，包含文檔管理、流程管理等功能，并建立BBS、博客等交流社區(qū)促進隱性知識的共享。

　　3.公司自行制定或聘請咨詢公司制定知識管理總體規(guī)劃，然后在規(guī)劃的指導下逐步開展顯性知識和隱性知識的相關(guān)工作。

　　總結(jié)不同企業(yè)的知識管理實踐，我們認為第三種做法是最為有效的。前面兩種做法對于達到知識管理的理想境界有一些幫助，但缺乏系統(tǒng)性，只是充分條件，不是必要條件。

　　第三種做法包含許多內(nèi)容，本文將結(jié)合實踐的思考并突出最為有效的方面展開闡述。

　　根據(jù)企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及未來的建設目標，制定切實可行的行動計劃

　　做任何事之前都要明確這件事要做成什么樣子，即愿景和目標，但更為重要的是如何做，通過哪些步驟來達成。前文說過知識管理的特點，它需要堅持不懈才能存活下來，而不是一場轟轟烈烈的運動，因此需要把未來2-3年甚至3-5年的計劃一一列出（見圖1），在此基礎(chǔ)上細化每一子任務的工作內(nèi)容、成功的關(guān)鍵因素、需要投入的資源、時間及責任部門等要素（見表1）。行動計劃的內(nèi)容通常包含兩個層面：公司層面和部門層面。知識管理組織落實、知識管理系統(tǒng)建設、顯性知識分類體系設計、更新與維護、知識管理制度、知識管理績效評估與改進等方面屬于公司統(tǒng)一管理的范疇。知識產(chǎn)生和應用的主體是員工，因此更為重要的是明確各部門需要做的事情，隱性知識的梳理和顯性化、知識管理工具的設計和應用都是部門層面的內(nèi)容。

　　表1子任務計劃示例

　　建立知識管理會議機制，促進知識管理工作的持續(xù)開展

　　我們知道，在知識管理開展初期，知識管理組織強有力的推動很重要，組織靠什么來推動呢？行動計劃就是一個很好的抓手。另外，建立半年度與月度知識管理工作會議的機制也是很好的辦法，它能夠使知識管理組織按照固定的節(jié)拍不斷地推動知識管理工作在各個部門開展，有條不紊。

　　知識管理工作會議的關(guān)鍵是明晰議題、確定參與人和固化報告（見表2），并通過會議紀要和任務跟蹤，確保部門知識管理重點工作和專項工作得到落實。

　　1.知識管理月度工作會議紀要：不僅記錄結(jié)果，同時還總結(jié)各個部門知識管理工作的經(jīng)驗和教訓。

　　2.任務跟蹤：在每月的會議上進行回顧任務完成情況。

　　表2會議內(nèi)容機制示例

　　推動試點部門知識梳理，導入知識管理工具

　　AMT咨詢認為對于大部分企業(yè)來說，顯性知識的管理不是難事，往往通過一些制度約束、IT系統(tǒng)就能管理好。但隱性知識的管理卻是一個挑戰(zhàn)，即使管理水平很高的企業(yè)，也沒有形成一套有效的管理方法，通常是自發(fā)的、松散的管理狀態(tài)。然而隱性知識的管理是知識管理的核心價值所在，因此企業(yè)必須在知識管理開展初期就設計一套合適的方法，讓部門動起來，同時把各部門的后續(xù)工作計劃納入到企業(yè)整體的行動計劃中，這樣才能形成持續(xù)運作的機制。

　　一般來講，由于企業(yè)很難一次性全范圍開展知識梳理，通常會選擇合適的試點，在取得局部成功經(jīng)驗、“一炮打響”的基礎(chǔ)上再進行總結(jié)和推廣應用。根據(jù)經(jīng)驗，試點項目應遵循以下幾條原則：（1）對業(yè)務重要的部門或過程；（2）試點能夠有可見的成效；（3）試點能夠有足夠的資源保證；（4）試點得到的經(jīng)驗能夠移植；（5）試點能夠充分利用已有的知識。例如，可以選擇某個業(yè)務水平比較高的分公司、營業(yè)廳，某個知識比較集中的技術(shù)部門，某個以項目形式運作的業(yè)務部門，這些都是知識經(jīng)驗比較豐富、可以快速復制和應用的組織。

　　選定了試點部門后，接下來就要開展相關(guān)的工作了，核心有兩點：知識梳理和管理工具導入。

　　為什么要梳理知識？因為我們要知道有哪些知識、在哪里，然后才能夠進行管理。知識梳理有四種方法。

　　1.按部門職能。每個部門都有職能，按職能框架理清，不會有疏漏。內(nèi)容方面要關(guān)注的是部門的每一項工作，輸入、輸出哪些顯性的知識？完成這項工作需要哪些隱性的知識？如果遇到問題有哪些專家可以支持？

　　2.按流程。部門內(nèi)到底有哪些流程，每個流程都有不同的階段和活動，梳理前都要明晰。按流程梳理可能遇到的問題是企業(yè)原本沒有流程，或者流程不完整，這樣梳理起來就很不方便。

　　3.按項目。有些企業(yè)是按項目來工作的，每個項目分階段和活動，項目型企業(yè)按這個角度來梳理，知識就比較完整。

　　4.按崗位。按崗位職責來清理，也不會有疏漏。

　　要梳理一個部門的所有知識點，首先要找一個框架，可能是職能、流程、項目或崗位。下表展示的是按項目梳理知識的模板。表中的要點包括項目的階段任務、需要哪些文檔、形成哪些文檔、隱性知識點有哪些、誰掌握這些知識點等等，每個框架的要點比較類似，企業(yè)也可針對實際情況進行調(diào)整。

　　表3項目知識梳理模板示例

　　知識點梳理出來后，要進行三項工作：

　　1.把“需要參考的知識”和“產(chǎn)出的文檔”兩列中包含的文檔做成鏈接，這些文檔通常是現(xiàn)成的制度、標準的模板或者可以作為標桿借鑒的成果性文檔。

　　2.分析“隱性知識點”一列，看看哪些知識點適宜顯性化，哪些只能通過口頭交流，進而設計不同的工具來管理。適宜顯性化知識點的管理工具有AAR（行動后總結(jié)）、協(xié)同寫作（基于Wiki技術(shù)，由多人對同一議題的文本進行瀏覽、創(chuàng)建、更改，實現(xiàn)該主題內(nèi)容的持續(xù)改進和共享）、警示報告（通過建立快速響應的機制和渠道，將經(jīng)驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內(nèi)部進行擴散）；適宜口頭交流知識點的管理工具有導師制（類似“傳幫帶”的師徒關(guān)系，導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工）、專家黃頁（便于用戶快速找到可咨詢的專家，獲得及時的支持）、同行幫助（幫助團隊與團隊之間快速共享某一特定主題知識）等。

　　3.制定知識顯性化的工作計劃并執(zhí)行。逐步把已經(jīng)顯性化的知識點做成鏈接，完善該表格。國內(nèi)一家領(lǐng)先的市級移動公司的人力資源部的副總經(jīng)理就要求本部門員工每個月必須把一個知識點進行顯性化，在每個月末進行總結(jié)和標桿分享。半年過去，該部門知識點顯性化的質(zhì)量越來越好，并形成了良好的氛圍和工作習慣。

　　當部門把這些表格的內(nèi)容完善之后，它們就形成了一張張知識地圖，凡是對這項工作不熟悉的員工以及想進一步提升自身工作技能的員工都可以從中受益。

　　充實顯性知識內(nèi)容，增加知識管理系統(tǒng)的吸引力

　　如果知識管理系統(tǒng)能夠成為員工每日 工作必不可少的工具，那么企業(yè)的知識管理可以說已經(jīng)成功了一半。如何才能吸引員工使用系統(tǒng)呢？內(nèi)容是關(guān)鍵。在系統(tǒng)建設使用初期，知識內(nèi)容相對比較缺乏，除了組織各部門統(tǒng)一上傳工作文檔外，企業(yè)可以把著眼點放在外部資源上。市場上有很多成熟的數(shù)據(jù)信息產(chǎn)品、學習資料庫，這些資料都可以作為現(xiàn)成的知識充實企業(yè)內(nèi)部知識庫。另外，企業(yè)或部門還可以計劃 專人定期整理外部知識，通過系統(tǒng)推送給員工。我們把這項工作稱為“外部知識內(nèi)部化”。