一、惠普，知識管理的先鋒

　　可以說，在“知識管理”這個詞的規(guī)模實踐還沒有啟動、“CKO”還不存在的時候，惠普就開始實施知識管理了。1995年，惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導下就嘗試開展知識管理。當時，提出的知識管理目標很明確， 就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題， 其中主要的有：產(chǎn)品相關知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來以避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題；全球生產(chǎn)機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題；等等?；萜湛偛吭贓rnst&young 咨詢公司的輔導下，采用IT手段（IBM LOTUS平臺），開展了：基于網(wǎng)絡 論壇 的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基于學習 師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理；等等。這些知識管理活動取得了立竿見影的效果，有力支持了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。雖然沒有直接經(jīng)濟效益的統(tǒng)計數(shù)字，但從它們今天仍然發(fā)生重要作用就足以說明惠普總部的知識管理活動是成功的，并成為知識管理界津津樂道的經(jīng)典案例。

　　中國惠普開展知識管理是在2001年的下半年。當時的動機是中國惠普高層領導對知識經(jīng)濟時代的認識，感到“過去一個企業(yè)更多的是管理你的財務，你的工廠，你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識員工，所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關鍵”。于是在01年九月成立了知識管理委員會來推動，制定了以提高組織智商、減少重復工作、避免組織失憶的知識管理目標。為了實現(xiàn)這個目標，開展了以下知識管理實踐活動：

　?。?）知識文檔“寫下來”活動

　　這包括分類整理匯總一系列的標準文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務流程的基本常識。

　　（2）經(jīng)驗知識“師帶徒”活動

　　中國惠普最初對知識管理的實施手段沒有運用IT手段，而是以抓人為主。通過集中學習 和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗和開闊視野。在惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。

　　（3）方式方法“標準化”活動

　　中國惠普力求在公司里建立一種公認的工作方式、方法。通過學習 讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統(tǒng)一。

　　（4）事務流程“規(guī)范化”活動

　　當時中國惠普很重視流程規(guī)范，認為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。

　　（5）基礎知識“讀書會”活動

　　2001年底，在總經(jīng)理的支持下，經(jīng)過兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業(yè)務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流?；萜盏淖x書小組一度達到了70個。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領導力學習 中心和惠普商學院建成。

　　（6）知識貢獻業(yè)績評估與激勵

　　中國惠普還把這種分享與和員工每年個人的業(yè)績評估結合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。 除了業(yè)績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂于與大家分享知識員工個人銘牌上加上星形標志。在物質(zhì)獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。

　　中國惠普的知識管理推動規(guī)劃為三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)?？梢哉f，一二階段當時正在形成和充實，但第三階段還未開始。隨著惠普與康柏的合并，第三階段無法開始，且第一二階段的成果也在成為故事。

　　縱觀中國惠普的知識管理，無論在國際還是在國內(nèi)，不管怎樣，都做得有聲有色，確實為知識管理實踐做了許多開拓性的嘗試。

二、知識管理不能“雪中送炭”，也不是“錦上添花”

　　在與中國惠普前高層領導接觸中，他們對知識管理有“只能錦上添花，不能雪中送炭”的觀點，也就是認為惠普在面臨IT冬天及變革中，知識管理起不了什么作用，而在事業(yè)穩(wěn)定、效益日增時，知識管理才更有效果?？磥恚沁@種觀點為中國惠普知識管理實踐失敗埋下了禍根。

　　現(xiàn)在，知識管理的觀點很多。有從目標去闡述的，有從價值去闡述的，有從過程去闡述的，有從內(nèi)容去闡述的，還有從方案去闡述的，等等。從不同的角度和不同的層次都會得到不同的觀點。但無論哪種觀點，都要從本質(zhì)去認識。這個本質(zhì)就在于知識管理對（人類）組織的工作活動之影響。

　　實際上，考察一下組織的工作活動，可以看到：工作活動就是組織中工作者對工作（內(nèi)容）在發(fā)生作用。而工作者是否能作用？ 作用有多大效率？ 作用有多好的效果？ 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認識、理解、判斷、設計、行動。而其中，“認識、理解、判斷、設計”是素質(zhì)能力，“行動”則是素質(zhì)發(fā)揮能力。工作者的素質(zhì)能力的全部基礎是知識，所以知識管理的本質(zhì)也就是使工作者具有或增加知識，進而具有或增強素質(zhì)能力。也可以說，組織的工作知識是組織的核心素質(zhì)，知識管理的本質(zhì)就是建立和增強組織核心素質(zhì)能力。

　　顯然，知識管理并不是對工作（內(nèi)容）本身、也不是對工作（行動）過程本身進行管理。知識管理與我們通常熟悉的 財務管理 、 人力資源 管理、ERP管理、辦公自動化（OA）管理等是不同的，但又是緊密聯(lián)系的，且“緊密聯(lián)系”層就是這些管理中之管理者和工作者的能力要通過知識管理來保障。

　　從上述知識管理的本質(zhì)及與其它管理的關系，就可以說：知識管理不能“雪中送炭”。因為現(xiàn)實中一件一件的工作內(nèi)容、工作事務還是靠“行動”去完成的，而并非靠“認識”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解決IT冬天“雪中”問題的策略，這個決策確是惠普和康柏的領導層在掌握大量IT發(fā)展的信息和知識后作出的，而作出后的每一件“雪中”工作需要每個工作者去“行動”。

　　再從知識管理的本質(zhì)看， 也可以說知識管理也不是“錦上添花”。 因為現(xiàn)實中所有工作的工作者，他們無時無刻都在由知識驅(qū)動著。有沒有好的信息、經(jīng)驗、方式、方法和思路等知識是每一個工作者的期盼，這種期盼就是要知識管理。還拿上面惠普和康柏的合并的例子來講，“雪中”大量工作的有效完成，還要靠每一個行動者都有好的方式和方法，而這正是需要知識管理來保障的。把知識管理看成是“錦上添花”，實際上就否定了新知識對工作者現(xiàn)實能力的基礎支撐，也否定了知識管理對現(xiàn)實工作的保障作用。

三、知識管理的生命力根植在業(yè)務工作中

　　考察惠普總部成功實施的知識管理活動，看到幾乎所有知識管理都緊密地結合在業(yè)務工作中。如： 基于專家地圖網(wǎng)絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理，就緊密與研發(fā)工作需求相結合。因為，新的研究工作者他們在思考和設計中，大量地需要與專家（特別是退休了的專家）進行請教和交流，以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗知識以幫助自己。這種知識管理的需求與應用，本身已經(jīng)成為研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重視，并成功發(fā)揮其應用。

　　再對比考察中國惠普知識管理的實踐活動，看到他們每一個活動并沒有與實際中哪一項工作緊密結合。沒有與行政工作、財務等工作結合，甚至沒有與市場工作、技術支持工作、 銷售 工作結合。這必然使工作者感到實際工作活動與知識管理活動是分離的。當實際工作任務緊張時，知識管理活動就可以不參與，甚至反感參與。這種情況實際就發(fā)生在與康柏合并的過程中，因為這時的知識管理活動哪能比合并工作和合并后的業(yè)務工作活動更重要。

　　正反例子的分析實際表明了知識管理實踐要取得成功，就必須與業(yè)務工作緊密結合，或者說，一定要根植在業(yè)務工作中。這首先從知識管理實施策略規(guī)劃上做起，惠普總部就是以逐步解決實際工作問題入手的，使知識管理一開始就結合進了實際工作；而中國惠普僅僅是從對知識管理的理念認識入手的，使知識管理一開始就脫離了具體的實際工作問題。第二，要從實際業(yè)務工作對知識或知識環(huán)境的需求去尋找知識管理要管理的內(nèi)容， 這一點惠普總部就做得很好，例如：從產(chǎn)品銷售中相關知識的傳播，找到的關鍵問題在學習 師獲取知識和傳播知識的效率。 第三， 要使知識管理活動和方式能融入到業(yè)務工作活動或過程中， 這一點效果從惠普總部的學習 師網(wǎng)上學習 庫就可以看到，在網(wǎng)上學習 庫中去取得課件和進行學習已經(jīng)是學習 師不可或缺的工作。