高建華：從惠普（中國(guó)）CKO到知識(shí)管理的布道者

　　文/《中國(guó)機(jī)電工業(yè)》雜志 記者 鄧純雅

　　知識(shí)管理的浪潮正在全球企業(yè)界涌動(dòng)。那么，什么是知識(shí)管理？它能解決什么問題？相信惠普（中國(guó)）原首席知識(shí)官高建華先生的實(shí)踐和思考能帶給企業(yè)界朋友們一些啟發(fā)。

　　他寫過的書和文章數(shù)量很少，僅有的兩本專著中，就有一本令蒙牛的老總牛根生心生震動(dòng)，這本書叫《不戰(zhàn)而勝》，牛根生說這是少有的對(duì)他影響至深的書。

他的職業(yè)生涯一波三折，但每次改變都叫人刮目相看，從大學(xué)老師到外企雇員，從職業(yè)經(jīng)理人再到企業(yè)咨詢顧問，每一個(gè)角色都被他演繹得精彩萬分。他外表溫文儒雅，內(nèi)心卻堅(jiān)韌獨(dú)立，曾三進(jìn)三出惠普，也曾大膽試水蘋果電腦的中國(guó)市場(chǎng)。他曾是優(yōu)秀的工程師，外企高層中的管理精英，又同時(shí)是暢銷書籍的作家，長(zhǎng)于實(shí)踐成績(jī)斐然的戰(zhàn)略管理和營(yíng)銷專家，而這種種絢麗的光環(huán)之外，他，本文的主人公——高建華，更曾有著與眾不同的工作經(jīng)歷和特殊的職位稱呼，中國(guó)惠普首任CKO（知識(shí)官），從2001年上任到2003年離開惠普，高建華在中國(guó)惠普內(nèi)部將知識(shí)管理這個(gè)抽象的理念化作了企業(yè)組織生活中的點(diǎn)點(diǎn)細(xì)節(jié)，盡管由于2003年惠普與康柏的合并，惠普對(duì)知識(shí)管理的進(jìn)程進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，高建華兩年的CKO管理工作暫時(shí)劃上一個(gè)句號(hào)。

　　但正如德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所一再?gòu)?qiáng)調(diào)的那樣，21世紀(jì)，組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)率。管理知識(shí)工作者或是將普通組織變革為學(xué)習(xí)型組織，也許正是我們這個(gè)時(shí)代最有意義的管理命題。而作為中國(guó)第一代的外企管理精英、和中國(guó)第一個(gè)CKO的高建華卻并沒有因?yàn)樗诨萜展芾砉ぷ鞯男度味艞墝?duì)于知識(shí)管理思想的種種推廣工作。2006年3月一本名為《笑著離開惠普》的書籍開始跳上京城各大圖書排行榜的醒目位置，這本書的作者正是高建華，而書中涉及最多的仍是知識(shí)型員工的管理問題。也許，對(duì)于高建華、對(duì)于中國(guó)企業(yè)的知識(shí)管理熱潮來說，這才剛剛是個(gè)開始吧？

　　知識(shí)管理的點(diǎn)金指

　　無論是惠普還是通用電氣，又或是IBM和GOOGLE，這些世界知名企業(yè)在中國(guó)一直有著如同明星一般的巨大號(hào)召力。人們擁護(hù)夸獎(jiǎng)他們的產(chǎn)品和服務(wù)，研究并模仿他們的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，甚至連GE前總裁杰克·韋爾奇的幾次來華都被當(dāng)作了財(cái)經(jīng)界的年度大事被加以大肆宣揚(yáng)。但似乎我們卻很少真正靜下心來思考，這些成功的頂尖級(jí)的公司有著怎樣的魔力，可以聚攏那么多世界頂尖的優(yōu)秀人才，可以研發(fā)出那么多技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，可以有那么驚人的銷售額和市場(chǎng)影響力？是的，我們似乎已經(jīng)忘了到底該從這些優(yōu)秀的公司那學(xué)點(diǎn)什么真正的本領(lǐng)？

　　每每面對(duì)這樣的現(xiàn)象，高建華也常常感到困惑和有趣。在中國(guó)惠普公司常達(dá)15年的工作經(jīng)歷早已經(jīng)讓他洞悉這些成功企業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)。中國(guó)眾多企業(yè)家心中的神奇公司通用電氣正是以善于培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱，《財(cái)富》500強(qiáng)公司中有168家公司的CEO曾經(jīng)在GE工作過。GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供業(yè)務(wù)專門課程和公司通用課程共6000多種。而在GE全球首席教育官鮑伯·科卡倫眼中，GE永遠(yuǎn)熱衷于招聘和保留最優(yōu)秀的人，并高度重視人才培養(yǎng)，因此在人力資源投資上比其他公司享受了更加豐厚的回報(bào)。而高建華曾經(jīng)任職的惠普公司，則一直被外界稱作是知識(shí)管理的標(biāo)桿性企業(yè)，高目前辦公室一面墻中多達(dá)50個(gè)的培訓(xùn)課程結(jié)業(yè)書已經(jīng)最好地證明了惠普一直以來的管理之道——尊重員工、重視員工、不斷提升員工的個(gè)人能力。而早在1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)，惠普提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確，就是要解決存在于各部門中已影響經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問題，其中主要有知識(shí)在專家組織的傳承問題，對(duì)于眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題等等。

　　而時(shí)下最熱門的公司GOOGLE更是由于其特殊的人員管理方式風(fēng)靡全球，拿到谷歌的面試機(jī)會(huì)就像《搜》那本書的作者形容的那樣就像拿到了一張通往成功的燙金門票，谷歌就是傳說中硅谷里那個(gè)時(shí)間停滯的地方，那個(gè)提供免費(fèi)午餐的地方，那里的員工福利就像神話一樣，每個(gè)人都幸福、健康，同時(shí)自由。原因很簡(jiǎn)單，谷歌整個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)正是所有管理大師們預(yù)言的未來性質(zhì)的組織，用強(qiáng)大的知識(shí)體系連接整個(gè)公司，員工是自由愉快的同時(shí)也是具有目的性和使命感的，創(chuàng)新在這里正像打電話訂個(gè)匹薩那樣隨時(shí)會(huì)發(fā)生。而蘋果電腦的創(chuàng)始人喬布斯所擁有的動(dòng)漫創(chuàng)意公司皮克斯更是與谷歌有著異曲同工之妙，大得離譜的工作空間，每個(gè)創(chuàng)意員工都可以任由自己想象來設(shè)計(jì)裝修自己的辦公室，可以是阿拉伯風(fēng)格也可以表達(dá)波普藝術(shù)的抽象感。當(dāng)然對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目每個(gè)人都可以展開想像翅膀不斷發(fā)表對(duì)每個(gè)片斷的另類想法，而令人眼花繚亂的培訓(xùn)課程更是好玩，甚至包括中東肚皮舞。正是這樣令人意想不到的人員管理培訓(xùn)模式使得皮克斯號(hào)稱如今在動(dòng)漫界唯一總是真正創(chuàng)新的動(dòng)畫公司，這一點(diǎn)看起來真的很酷吧。

　　不過總結(jié)這些所有成功公司共通之處，高建華認(rèn)為他們對(duì)于人才的尊重和不吝重金的培養(yǎng)員工都是必勝絕計(jì)。“人才是所有管理工作的核心！”高建華指出，多年的工作經(jīng)驗(yàn)使得他對(duì)于這一點(diǎn)感悟很深。在惠普公司內(nèi)部，有一個(gè)不成文的規(guī)矩，一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，必須會(huì)講課才行，必須要積極給員工做培訓(xùn)，分享知識(shí)是管理者的美德。而管理者角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”，即啟發(fā)部下找到解決問題的途徑和方法，而不是簡(jiǎn)單地告訴部下如何去做。而與此相輔相成的是，惠普也一直奉行著這種理念：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。所以各級(jí)管理人員的工作重點(diǎn)是令員工滿意。如果員工對(duì)公司不滿意，不可能指望員工發(fā)自內(nèi)心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。所以，在惠普，只要一個(gè)人成為管理者，他的上司就會(huì)告訴他：作為管理著，從今往后員工比客戶更重要。

　　而正是在惠普這些經(jīng)典管理思想的影響下，高建華自己為知識(shí)管理體系提出了三個(gè)目標(biāo)：要提高組織智商，讓團(tuán)隊(duì)更聰明；減少重復(fù)勞動(dòng)，對(duì)已經(jīng)有人做過了的事，后人沒必要摸著石頭過河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等組織失憶。由此經(jīng)典的管理理論變成了觸手可及的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，2001年9月，中國(guó)惠普成立知識(shí)管理委員會(huì)，兩個(gè)月后，高建華走馬上任惠普中國(guó)首任CKO，其職業(yè)生涯中最有戲劇性的一幕正在被揭開。

　　一個(gè)中國(guó)CKO的歷史使命

　　從何開始，從哪里著手，對(duì)于剛剛擔(dān)任CKO的高建華來說確實(shí)是一個(gè)巨大的難題。盡管早在1995年，惠普全球就已經(jīng)建立了一套知識(shí)管理的體系，但主要是在研發(fā)和技術(shù)部門應(yīng)用，并主要利用了IT技術(shù)對(duì)整個(gè)研發(fā)技術(shù)部門進(jìn)行了迅速而緊密的溝通和整合。與惠普總部有所不同的是，中國(guó)惠普公司是以銷售為主的分支機(jī)構(gòu)。按照往常人們對(duì)銷售型公司的印象和對(duì)中國(guó)人傳統(tǒng)文化的基本判斷，都可以知道在一群獨(dú)立性很高、不喜歡與他人分享經(jīng)驗(yàn)的員工中推行知識(shí)管理體系正是一件非常困難的事情。

　　而在任職CKO之前，時(shí)任助理總裁的高建華就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部存在的一些問題。“首先公司內(nèi)部員工每個(gè)人都有自己的個(gè)性，對(duì)于公司出臺(tái)的同一項(xiàng)策略就有不同的理解，由于分析問題的角度各不相同，最終對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解也就大相徑庭。”高建華分析到，由于每個(gè)人都有自己的理解，每個(gè)部門都有每個(gè)部門的看法，等戰(zhàn)略規(guī)劃一出來，會(huì)局限于一部分人的理解和認(rèn)知，組織內(nèi)部在戰(zhàn)略方向上會(huì)存在模糊不清和理解錯(cuò)誤的傾向。而知識(shí)管理的目標(biāo)最重要的一點(diǎn)正是要使得員工在戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上和管理層可以保持相對(duì)的一致，從而有目的地改善自己的工作方式，分享成功的經(jīng)驗(yàn)，并最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過對(duì)麥肯錫等咨詢公司成功實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的案例進(jìn)行借鑒，高建華開出了惠普中國(guó)知識(shí)管理的實(shí)施藥方。首先，針對(duì)知識(shí)管理的內(nèi)容可以大體分為四類：知識(shí)的收集、知識(shí)的整理、知識(shí)的存檔、知識(shí)的分享?？偨Y(jié)一下，知識(shí)管理的目標(biāo)之一就是為了減少重復(fù)勞動(dòng)，縮短學(xué)習(xí)周期。

　　例如：一個(gè)新人進(jìn)來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶應(yīng)該做什么，應(yīng)該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個(gè)跟頭，甚至在得罪幾個(gè)客戶之后，才慢慢開竅，悟出一些道理。而令人遺憾的是，此類業(yè)務(wù)錯(cuò)誤在一個(gè)部門發(fā)生過，幾天后該部門又發(fā)生一遍，幾個(gè)月后其他部門也有類似的問題。但假設(shè)已經(jīng)有了一套完善的知識(shí)管理體系，一個(gè)新人加入進(jìn)來，就有經(jīng)驗(yàn)豐富的員工或是部門的專家主動(dòng)告訴他該見怎樣的客戶，該如何與客戶巧妙溝通并打動(dòng)客戶的內(nèi)心，應(yīng)該如何完成項(xiàng)目才可以叫做非常專業(yè)等等，他就可以少走彎路，個(gè)人和企業(yè)的成長(zhǎng)速度自然會(huì)不斷加快。

　　而有意思的是，雖然每個(gè)人都知道分享和學(xué)習(xí)的重要性，但知識(shí)管理對(duì)于中國(guó)人或是中國(guó)企業(yè)來說還是一個(gè)更加理想化的名詞。旅美學(xué)者薛涌在談到美國(guó)教育和中國(guó)教育的差異時(shí)，曾經(jīng)提出一個(gè)有趣的問題，為什么在美國(guó)的學(xué)校里，華裔學(xué)生的成績(jī)總是好過白人小孩，但到了社會(huì)上大家的成就比例卻正相反呢？薛涌分析，因?yàn)槊绹?guó)的白人家庭往往非常重視孩子的體育成績(jī)，鼓勵(lì)孩子和他人交往，并進(jìn)而培養(yǎng)孩子的團(tuán)隊(duì)精神。但中國(guó)家庭中用功孩子的形象卻總是在一張書桌前煢煢孑立、形影相吊，總是獨(dú)立做好自己的事情卻不善于合作。涉及到組織內(nèi)部，企業(yè)文化領(lǐng)域，高建華認(rèn)為中國(guó)人將這種特色更是發(fā)揮至強(qiáng)烈。“中國(guó)人很內(nèi)向，隨和只是表面的，其實(shí)在內(nèi)心還是會(huì)設(shè)防?？傁Ｍ约菏悄硞€(gè)方面的專家，有某種別人不能替代的競(jìng)爭(zhēng)力，有獨(dú)一無二的絕活。談到分享就難上加難了。但我們必須承認(rèn)的是，知識(shí)管理體系必須建設(shè)在相對(duì)開放的文化基礎(chǔ)上。大家不能只是想著研制自己的獨(dú)門密招，而應(yīng)該將自己的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)即時(shí)和大家分享，一起變得更加成功。”

　　但一種文化和一種國(guó)情絕對(duì)不是幾句理念號(hào)召就能輕易改變的，要讓大家貢獻(xiàn)出自己的智慧就必須有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。高建華坦誠(chéng)在傾聽過一位國(guó)內(nèi)著名的教育界專家的論壇之后，他深有啟發(fā)：“是啊，什么是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)呢，從某一方面來說正是建立在平等基礎(chǔ)上的相互的利益交換，在公司內(nèi)部建立知識(shí)管理體系也應(yīng)該本著這個(gè)基本原則來建立！”

　　“即如果員工愿意分享他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，我們作為管理者該用什么樣的方式予以回報(bào)呢？”高建華不禁自問道，隨后在2001年和2002年之間中國(guó)惠普開展了一項(xiàng)名為“知識(shí)大師”的有趣計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的具體內(nèi)容包括：挑選在每個(gè)領(lǐng)域中最出色的三個(gè)員工授予知識(shí)大師、技術(shù)大師、和行業(yè)大師等稱號(hào)。讓他們將自己的成功經(jīng)驗(yàn)整理為5到10頁(yè)的幻燈片，把這些整理好的資料散發(fā)到公司各層，并定期舉辦相關(guān)的演講會(huì)讓他們進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告，通過這種手段讓他們感到前所未有的光榮感，成為公司上下都認(rèn)可的重要人物。

　　同時(shí)成為知識(shí)大師也意味著該員工在職位和薪金待遇上都會(huì)比其他員工獲得更多的傾斜和重視，中國(guó)惠普正是通過知識(shí)大師的巧妙計(jì)劃給所有員工一種啟示，主動(dòng)將自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砗痛蠹乙黄鸱窒韺?huì)獲得公司的認(rèn)可，并能夠獲得額外的經(jīng)濟(jì)收益。由此，建立了知識(shí)管理體系的模范生計(jì)劃之后，高建華也并沒有放松對(duì)團(tuán)體學(xué)習(xí)方式的不斷發(fā)展和完善。從2001年年底開始，中國(guó)惠普公司開始創(chuàng)立了企業(yè)內(nèi)部的讀書會(huì)。員工可以自由組合，成立不同主題的讀書會(huì)。每個(gè)月，讀書會(huì)都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁(yè)會(huì)附上看過以及推薦這本書的員工的評(píng)語(yǔ)。書評(píng)要說明的是：你從這本書中學(xué)到了什么，這本書對(duì)我們的工作有怎樣的啟發(fā)呢？撰寫過書評(píng)的書，3個(gè)月后公司可以給予報(bào)銷書費(fèi)。此外，為了更加便利員工有目的的讀書，惠普中國(guó)更是撥出幾萬元的?？钯?gòu)買了一大批書。如今位于中國(guó)惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心就有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的閱覽室，專門存放被推薦的圖書。高建華一直有著這樣的期望，在公司的閱覽室里的每本書都有書評(píng)，大家一翻開書就可以看到書上講什么，需不需要拿回去看，這樣大家可以在最短的時(shí)間里吸收更多的知識(shí)。

　　高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內(nèi)部那種全方位的知識(shí)分享體系，無論哪個(gè)咨詢顧問在工作上遇到問題需要幫助時(shí)，在公司內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)中他就可以找到解決類似問題的成功先例，因?yàn)辂溈襄a一直善于總結(jié)自己的一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用的實(shí)例，以備不時(shí)之需。高建華認(rèn)為中國(guó)惠普一直嘗試著運(yùn)用類似的方式搭建自己的整體知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。無論是運(yùn)用知識(shí)大師計(jì)劃來總結(jié)以往的成功經(jīng)驗(yàn)，還是汲取中國(guó)文化傳統(tǒng)利用師傅帶徒弟的方式，每個(gè)高層管理人員一人可以帶三個(gè)徒弟，徒弟有權(quán)參加師傅的高層會(huì)議，可以學(xué)習(xí)師傅的做事方式，師傅也有義務(wù)給予徒弟相應(yīng)的工作建議并對(duì)徒弟的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行指導(dǎo)。又或是開展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，包括非正式的。有時(shí)就是喝咖啡的時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多員工在一起聊天，而高建華對(duì)于這種交往模式非常支持，他認(rèn)為很多員工之間的人際關(guān)系正在這種輕松隨意的場(chǎng)合里建立起來的，這種交往方式使得員工的關(guān)系更加密切，有利于知識(shí)的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發(fā)展路徑來架設(shè)惠普中國(guó)的知識(shí)管理體系，即先從文化上影響、再搭建內(nèi)容、最后形成系統(tǒng)，從而將所有步驟流程規(guī)范化。當(dāng)然可以想見的是，如果沒有當(dāng)初惠普和康柏的突然合并，按照高最初的理想和遠(yuǎn)景，也許現(xiàn)在中國(guó)惠普的知識(shí)管理體系已經(jīng)進(jìn)入了最重要的階段，即整合信息系統(tǒng)的階段。遺憾的是，現(xiàn)在看來這這還只是一個(gè)假設(shè)。

　　不過，最讓高感到慶幸的是，盡管最終知識(shí)管理的信息系統(tǒng)沒有如愿形成，但許多實(shí)用的知識(shí)管理方法卻在惠普中國(guó)得到了保留。如今中國(guó)惠普的員工不僅習(xí)慣于光顧自己公司的閱覽室，讀讀書寫寫書評(píng)，同時(shí)也常常在自家的內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)上分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，并積極為自己的繼任者留下工作提示或是檢查清單等等，而高管們也會(huì)經(jīng)常在自己內(nèi)部的論壇上和下屬們做個(gè)無界限溝通。這一切也許正是知識(shí)管理的自身魅力所在吧，畢竟中國(guó)人早有成語(yǔ)，三個(gè)臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€(gè)諸葛亮，干事還是人多力量大。同時(shí)，在一個(gè)充滿著互助精神、能夠充分表達(dá)自由思想的企業(yè)內(nèi)工作，對(duì)誰都可算是一件美事。

　　中國(guó)企業(yè)的

　　知識(shí)管理缺鈣癥

　　正如前文所述，雖然高建華在惠普中國(guó)的CKO生涯隨著三年時(shí)光匆匆流轉(zhuǎn)早已謝幕，但中國(guó)國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理的熱潮卻已經(jīng)被一些IT企業(yè)悄然點(diǎn)起了星星之火，如聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、明基電通等等。聯(lián)想的CKO張后啟所建設(shè)的內(nèi)部知識(shí)管理體系，更是橫跨聯(lián)想內(nèi)部的整個(gè)流程，從聯(lián)想客戶服務(wù)部，到聯(lián)想的人力資源部，再到市場(chǎng)營(yíng)銷部門，一步步走來不僅雄心可見，似乎也早已超越了原來單一的知識(shí)管理的內(nèi)涵，變成了一場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部管理的流程再造活動(dòng)。

　　面對(duì)國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理熱潮和不斷涌現(xiàn)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，高建華的冷靜似乎令人有點(diǎn)不解。他的那句“知識(shí)管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經(jīng)招來許多非議。但高建華對(duì)此卻依然堅(jiān)持著自己的觀點(diǎn)，他說：“我曾經(jīng)做過CKO，知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)的重要性我非常了解，財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)有35％都設(shè)立了相關(guān)的高管職位。但有必要澄清的是，中國(guó)的許多企業(yè)是否具備了建立知識(shí)管理體系的條件？”

　　高建華坦誠(chéng)，今年剛剛發(fā)生的華為員工的加班過老勞案例令他感到十分痛心。而他也從這個(gè)例子中反證了自己的觀點(diǎn)，中國(guó)的大部分企業(yè)首先還不懂得如何讓自己的員工滿意，更不要說珍惜員工本身了。中國(guó)大部分的企業(yè)令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動(dòng)的人頭，生產(chǎn)線的工人正是中國(guó)企業(yè)中員工的最重要組成部分。換句話說，中國(guó)所謂的許多成功企業(yè)大部分都是藍(lán)領(lǐng)企業(yè)，而不是白領(lǐng)企業(yè)，知識(shí)管理體系的建立根基在于要管理企業(yè)內(nèi)部不斷豐富拓展的知識(shí)和訊息。但在許多中國(guó)企業(yè)內(nèi)部，高建華認(rèn)為其實(shí)并沒有太多真正獨(dú)創(chuàng)性的知識(shí)需要管理。

　　“我們大部分的企業(yè)仍然處于所謂的縱欲式的增長(zhǎng)，滿足于廠房的擴(kuò)大，銷售額的暴漲，人員不斷膨脹，惟獨(dú)不去考慮我們的產(chǎn)品是否應(yīng)該令客戶更加滿意。我們是否可以創(chuàng)造出更多新型的替代產(chǎn)品，我們是否會(huì)成為最令員工滿意的企業(yè)，最受尊敬的企業(yè)！”高建華分析道，無論在惠普全球或是中國(guó)惠普公司，知識(shí)管理體系可以順利建設(shè)并廣為應(yīng)用，原因還在于惠普原有優(yōu)秀的企業(yè)文化，尊重員工，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　這兩點(diǎn)說到容易做到卻很難，幾年前北京寒冷的一個(gè)冬天里，某知名電腦企業(yè)的突擊性質(zhì)的裁員計(jì)劃曾經(jīng)令多少高科技人才心寒，一位現(xiàn)已任職于交易網(wǎng)站的原該企業(yè)員工回憶說：“那種裁員方式像是刮起了一場(chǎng)颶風(fēng)，在人們都沒搞明白什么情況之前就完成，令大多數(shù)員工很難接受。沒有原因，沒有解釋，沒有時(shí)間，只有一紙冰冷的命令。人們?cè)趲讉€(gè)小時(shí)中結(jié)束了在這家著名企業(yè)的供職歷史。”在高建華看來，這種裁員方式可以說是最糟的一種了，他認(rèn)為自己之所以會(huì)在離職三年后仍然寫出了這本《笑著離開惠普》，正是由于惠普之道的根本正在于尊重每一個(gè)人，包括善待離職員工，自己三進(jìn)三出惠普，十幾年的情緣正是在于惠普這樣人性化的工作環(huán)境氛圍。

　　而從另外一個(gè)角度來看，知識(shí)管理的核心部分正是要充分發(fā)揮知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，使得他們能夠富于激情和想象力地更好地投入自己的工作。這一切的基礎(chǔ)正是建立在一個(gè)人性化的環(huán)境之內(nèi)。汪丁丁日前撰文抨擊目前的中國(guó)企業(yè)只關(guān)注成熟勞動(dòng)力的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)，忽視勞動(dòng)力的培養(yǎng)成本即教育成本和維護(hù)成本即醫(yī)療成本，進(jìn)而產(chǎn)生了一系列血汗工廠最終引發(fā)了珠三角地區(qū)曠日持久的民工荒現(xiàn)象。一個(gè)有趣的問題橫亙于其中，為什么這些血汗工廠的企業(yè)主不愿意提高工人的工資呢？原因非常簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@些血汗工廠的唯一競(jìng)爭(zhēng)力正在于工人低廉的勞動(dòng)成本，如果失去這個(gè)顯著的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，那么他們的產(chǎn)品將隨時(shí)被代替。而正由于這些企業(yè)主已經(jīng)滿足于從低廉成本中賺取相應(yīng)的利潤(rùn)，卻沒有抓住機(jī)會(huì)提升自己的產(chǎn)品同時(shí)提升自己企業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)力價(jià)值，最終的結(jié)果只能是如今雙輸?shù)木置妗?/p>

　　高建華認(rèn)為這也正是許許多多中國(guó)企業(yè)或多或少面臨的問題，對(duì)于低成本的迷戀，和對(duì)于員工勞動(dòng)力價(jià)值的忽視成為了未來喪失競(jìng)爭(zhēng)力的前兆。“我認(rèn)為惠普的管理中最迷人的一點(diǎn)，正是在于我們將員工的需求放在了第一位。因?yàn)樽鳛楣芾碚邅碚f，他的客戶就是他的部下，這些人是管理者最主要、最直接面對(duì)的內(nèi)部客戶。讓部下滿意，就是為公司的利益著想?；萜彰磕甓紩?huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，內(nèi)容涉及了公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、決策機(jī)制、人際關(guān)系、福利待遇等等方面。對(duì)于各級(jí)管理者來說，員工滿意度調(diào)查是衡量管理者水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)，也是監(jiān)督管理者的一個(gè)手段。從中可以看出，你對(duì)員工好不好，員工在這兒工作開不開心，你是否能夠公正公平地對(duì)待員工，能否與員工保持很好的溝通，是否能主動(dòng)聽取員工的意見，并按照員工的意見改進(jìn)等等。”高建華認(rèn)為，只有真正讓自己的員工滿意才能真正讓自己的客戶滿意。

　　而話說回來，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往簡(jiǎn)單的將知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織理解為，給員工買些書籍，大會(huì)小會(huì)做個(gè)宣傳，最后僅僅請(qǐng)專家做做培訓(xùn)就萬事大吉了。在高建華看來，這其實(shí)只是對(duì)知識(shí)管理的一種表面化工程，正如IBM認(rèn)為的那樣，知識(shí)管理可以改變員工的工作、學(xué)習(xí)方式和價(jià)值觀，那么推行知識(shí)管理的企業(yè)內(nèi)部也必須首先營(yíng)造出尊重人才、積極創(chuàng)新的良性文化氛圍，否則一切不過都只是看上去很美罷了。

　　牛根生曾經(jīng)對(duì)高建華的著作做過這樣的評(píng)價(jià)，我們要像進(jìn)口糧食一樣進(jìn)口知識(shí)，像進(jìn)口有形資產(chǎn)一樣地進(jìn)口無形資產(chǎn)，這本《笑著離開惠普》是高建華先生為我們“進(jìn)口”的一部杰出的“管理學(xué)速成”。高建華認(rèn)為這個(gè)評(píng)價(jià)令他很開心，因?yàn)樽珜戇@些書籍或是宣揚(yáng)自己的觀念其實(shí)目標(biāo)很簡(jiǎn)單，他說：“我希望，中國(guó)的企業(yè)能夠更加健康地成長(zhǎng)壯大，最好是走上一條真正成功和正確的道路！同時(shí)也希望中國(guó)能夠誕生出更多如惠普一樣贏得全球尊敬的企業(yè)！”