10多年前，巨人集團的垮塌是一個較為典型的案例。雖然與當時的金融政策、經(jīng)濟環(huán)境等有很大的關系，但根深蒂固的原因，還在于巨人集團并不具備快速擴張的物質基礎。由于巨人的戰(zhàn)略決策體系與當時的經(jīng)濟、**氛圍并不協(xié)調，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標也就帶有盲動性，其崩潰的結局即便放到現(xiàn)在也一樣不可避免。

但幾年之后，巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來。 健特生物(行情 股吧)、盛大網(wǎng)絡等著名的產(chǎn)業(yè)項目在其運作下，在國內相關行業(yè)中成為首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又與五糧液進行戰(zhàn)略合作，使“黃金酒”以破竹之勢席卷保健酒市場。

深究其中原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，史玉柱從巨人集團的失敗中獲取了企業(yè)管理的真經(jīng)：在產(chǎn)業(yè)前景廣闊、國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、金融政策環(huán)境寬松的外部軟環(huán)境條件下，再加上為企業(yè)制定了科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標和完善的決策體系，成功也就是水到渠成的事情。

另一個典型的例證是新疆的德龍集團。拋卻其違規(guī)運作的因素不說，即便是站在企業(yè)管理的角度分析，我們也會發(fā)現(xiàn)其中存在很大的管理漏洞：德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為己任，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結構，增強產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報并實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應當置于業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略之上，但在實際的運作中，德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強大融資平臺（增發(fā)、擔保、抵押、質押、信用）——再融資進行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。

在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出當時的GE（通用電氣）對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學步的痕跡。GE對金融業(yè)的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構，無一例外地為了投資獲利，而不是為GE的實體產(chǎn)業(yè)部分構建融資平臺。GE賴以成功的是戰(zhàn)略、制度和文化。而德隆學有GE其形，卻無其神，失敗是在所難免。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展方向的啟明星，也是企業(yè)實現(xiàn)競爭并取勝的最高綱領。如果企業(yè)脫離了發(fā)展戰(zhàn)略去談管理問題，就不具有任何實質的意義，因為缺乏目標的管理是一本糊涂賬，任何人在任何情況下都難以理出頭緒。

公司治理：戰(zhàn)略管理是根本

白酒行業(yè)也是一樣。近30年來，白酒行業(yè)的政策調整、產(chǎn)業(yè)整合、管理思想的解放、營銷策略的提升等等，使市場競爭形態(tài)發(fā)生了極為復雜的變化。這種變化既成就了一批強勢企業(yè)，也淘汰了一批弱勢企業(yè)。

在白酒行業(yè)中，拋卻“茅五劍”等名酒企業(yè)不說，就目前的國家二類名酒來看，也都遵循上述的規(guī)律。近年來較為典型的一個案例是湖北的枝江酒業(yè)，這個在10年前還是一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)，通過對管理制度的規(guī)范、運營體系的完善、市場的深耕細作、消費趨勢的準確把握，從湖北走向全國市場，成為中國白酒新生代的成功代表。

與其類似的另一個例子是湖北稻花香集團。

這個從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蝶變而來的白酒企業(yè)，據(jù)說目前的年銷售總額已經(jīng)突破20億元，其品牌也正在從三類的區(qū)域品牌向二類的優(yōu)勢品牌過渡。我們對稻花香的決策體系和管理體系進行分析后不難發(fā)現(xiàn)，以戰(zhàn)略目標為導向、以區(qū)域強勢擴張為基礎、以市場建設為主線、以品牌滲透為基礎等的決策，通過確立目標、步步安營、渠道蠶食、謹慎擴張等營銷策略的實施，最終取得了成功。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略不能保證一定就會成功，因為還必須具備執(zhí)行戰(zhàn)略決策的要件。企業(yè)決策層思想的統(tǒng)一性，團隊的執(zhí)行力，企業(yè)文化（包括制度）建設，績效考核體系，物質與技術條件等，都是保證戰(zhàn)略實施效果的必備條件。

在這里，我們不得不提曾經(jīng)給中國葡萄酒業(yè)很多驚喜，但又讓很多人為之扼腕嘆息的新天酒業(yè)。新天原本的戰(zhàn)略目標很清晰，就是要做中國本土現(xiàn)代生活消費概念的高端葡萄酒產(chǎn)品。其初期的發(fā)展理念和決策理念，至今仍能令人觸摸和感受到一絲清新的氣息。但在企業(yè)發(fā)展的上升期，由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)偏離了主體目標，在戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了躁動，導致一顆奪目的新星幾乎半道隕落。

那么，前期的新天究竟哪里出了問題？這個話題一直是近年來營銷界廣泛爭論的話題。有人認為是品牌訴求出了問題，有人認為是產(chǎn)品定位出了問題，有人認為是網(wǎng)絡渠道出了問題，有人認為是營銷策略出了問題，也有人認為是管理出了問題?？傊總€觀點都有自己充分的理由和依據(jù)，但直至今天，仍沒有能令多數(shù)人信服的觀點和充分的依據(jù)。

在對上述的各種觀點進行全面分析后我們發(fā)現(xiàn)，很多觀點之所以不能令多數(shù)人信服，最為關鍵的原因在于，這些觀點都僅僅是站在市場營銷或者營銷管理的角度去看待問題的，很少有人從戰(zhàn)略管理的角度去探討深層次的原因。

事實上，造成新天備受磨難的根本原因只有兩點：一是戰(zhàn)略管理乏力，二是決策執(zhí)行乏力。而目前經(jīng)過重新組合的新天酒業(yè)市場之所以趨于穩(wěn)定并呈現(xiàn)擴張趨勢，正是在通過重組后的戰(zhàn)略管理基礎上解決了這兩個核心問題。

市場營銷：戰(zhàn)略管理是核心

在營銷層面上，戰(zhàn)略管理乏力的直接結果：一是動態(tài)管理系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞導致戰(zhàn)略目標偏離方向；二是靜態(tài)管理體系出現(xiàn)僵化導致動態(tài)管理漏洞不能及時彌補；三是執(zhí)行效力打折導致管理成本和經(jīng)營風險加大。這一點就像衛(wèi)星發(fā)射前技術人員設定的軌道數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，而衛(wèi)星發(fā)射時根本不可能準確進入軌道一樣，目標、過程、結果根本不能達到高度一致，所以，結果肯定是失敗。

同樣，決策執(zhí)行乏力就像運載衛(wèi)星的火箭因燃料的理化反應條件不充分而導致動力不足一樣，整個發(fā)射過程從點火那一刻起就充滿變數(shù)，如果不及時采取特殊的補救措施，也不可能實現(xiàn)把衛(wèi)星準確送入預定軌道的目標。

企業(yè)戰(zhàn)略決策體系的執(zhí)行就像一場戰(zhàn)爭，決策層成立了綜合指揮體系并制定了完善的實施細則，而命令執(zhí)行、軍紀、凝聚力、武器、后勤補給等都可能成為影響全局勝利的因素，而戰(zhàn)術，即營銷的手段則僅僅是戰(zhàn)役打響后的應變之策。在上述包括新天酒業(yè)在內的很多酒類企業(yè)營銷管理案例中，我們完全可以證實這一論斷的正確性。

這已經(jīng)涉及到戰(zhàn)略管理問題，也就是決策層駕馭全局的能力。

對于酒類企業(yè)來說，在發(fā)展戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)略管理成為核心的要素。如果全局出了問題，后續(xù)的流程就肯定存在很大的漏洞，因為管理的核心就是審核流程執(zhí)行和對實施執(zhí)行效果的評估。

一個值得關注的現(xiàn)象是，在酒類行業(yè)內，我們現(xiàn)在似乎一提市場營銷就離不開促銷打折、渠道建設、品牌傳播，就離不開客情維護、產(chǎn)品質量或企業(yè)文化等。事實上，這是對營銷的曲解。

筆者認為，營銷實質上是處于戰(zhàn)術層面的戰(zhàn)略，是企業(yè)管理的核心。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在談到企業(yè)管理時曾經(jīng)說過，營銷始終融于管理的每一個環(huán)節(jié)之中，而市場推廣與促銷等僅僅是營銷的后續(xù)環(huán)節(jié)，只能在某一環(huán)節(jié)提升業(yè)績，但不能決定營銷全局的勝負；決定全局勝利的是戰(zhàn)略管理的水平和能力。這無疑說明了營銷的實質。

現(xiàn)實中，很多酒類企業(yè)的決策和管理者，特別是一些營銷界人士一直認為，銷售業(yè)績最能證明決策的正確與否。但是，現(xiàn)代企業(yè)決策管理理念告訴我們，銷售業(yè)績只是戰(zhàn)略管理結果的表現(xiàn)形式之一，并不等同于戰(zhàn)略目標的全部。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)品與品牌的生命力等，都是比銷售業(yè)績更為重要的戰(zhàn)略目標。

目前，一些發(fā)展處于良性循環(huán)和已經(jīng)較為成熟的企業(yè)，已經(jīng)把對**公益事業(yè)所做的貢獻大小作為衡量戰(zhàn)略目標的標準。比如美國的微軟公司，中國的世紀金源集團等，都是此類企業(yè)的典型。

在這個問題上，酒行業(yè)的茅臺集團也是一個典型的例子：在白酒行業(yè)內，無論是生產(chǎn)規(guī)模還是銷售規(guī)模，茅臺似乎都無法與五糧液集團相比，但到目前為止，沒有任何人能夠撼動茅臺作為國酒的地位，其在股市的表現(xiàn)也一直是行業(yè)絕對的領頭羊。即便與行業(yè)外的企業(yè)相比，在中國能夠擁有與茅臺集團品牌實力相抗衡的企業(yè)也是寥寥無幾，其品牌地位、品牌價值和品牌張力是舉世公認的標桿。關鍵的原因，在于其可持續(xù)發(fā)展能力一直是茅臺集團比銷售業(yè)績更為重視的戰(zhàn)略發(fā)展問題。

戰(zhàn)略管理是營銷的最高表現(xiàn)形式

衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略決策與管理水平，首先應該了解其在一定時間段內這家企業(yè)創(chuàng)造了多少忠誠的消費者、企業(yè)產(chǎn)品特別是品牌價值的張力，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

如果僅僅依靠促銷打折、賄賂消費等手段實現(xiàn)短期內的業(yè)績提升而不能保持穩(wěn)定的競爭形勢，則根本談不上營銷，更談不上戰(zhàn)略管理。

由于營銷戰(zhàn)略融于戰(zhàn)略管理之中，因此，在營銷的層面上，戰(zhàn)略管理就成為了營銷體系的核心。更進一步說，不管企業(yè)的營銷目標是A、是B，或者是C都不重要，重要的是企業(yè)的決策和戰(zhàn)略管理體系是營銷戰(zhàn)略的根本基礎，也是保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的綱領。所以，從營銷層面上來說，戰(zhàn)略管理就成為營銷的最高表現(xiàn)形式。因此，對于決策與管理者來說，除了智慧之外，唯有理念創(chuàng)新才能最終解決發(fā)展的問題。