每家企業(yè)都渴望成功。然而在恭聽(tīng)了太多的金玉良言之后，究竟哪些才對(duì)企業(yè)真正有效？如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項(xiàng)主要管理實(shí)踐上都有很積極的投入，同時(shí)在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項(xiàng)次要活動(dòng)中的任何2項(xiàng)實(shí)踐上也表現(xiàn)卓越，就可以取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    如今，越來(lái)越多的人開(kāi)始認(rèn)同4＋2組織。然而，如何確保企業(yè)能將有限的資源準(zhǔn)確、及時(shí)地投入到那些最需要加強(qiáng)的實(shí)踐中去？也許是管理者接下來(lái)想要搞清楚的問(wèn)題。

    什么是4＋2組織？

    如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項(xiàng)主要管理實(shí)踐上全都有很積極的投入，同時(shí)在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項(xiàng)次要管理實(shí)踐中的任何2項(xiàng)上也表現(xiàn)卓越，那就成為了4＋2組織。

    4＋2組織的提出，基于一項(xiàng)名為“基業(yè)長(zhǎng)青”的開(kāi)拓性研究。研究人員調(diào)查、分析了零售、消費(fèi)電子、能源等50個(gè)不同行業(yè)領(lǐng)域的200家企業(yè)整整10年間的數(shù)據(jù)和資料，并將每家企業(yè)的表現(xiàn)和它的競(jìng)爭(zhēng)伙伴進(jìn)行了比較，將企業(yè)分為4種類型。

    成功者——起點(diǎn)較高、基礎(chǔ)雄厚，保持良好的勢(shì)頭，有長(zhǎng)足的發(fā)展。例如，Kohl‘s公司、食品業(yè)的康寶湯業(yè)（CampbellSoupCo.）和鋼鐵業(yè)的紐克公司（NucorCorp.）。

    滑坡者——起點(diǎn)較高，但之后逐漸退步的企業(yè)。例如，因?yàn)槊允Оl(fā)展方向而不斷下滑的Nordstrom公司。

    攀升者——起點(diǎn)較低，但能不斷解決問(wèn)題，一路追趕，日臻佳境的企業(yè)。例如，Sears和Roebuck&Co.起初表現(xiàn)不佳，經(jīng)過(guò)多年的努力，終于走出低谷。

    失敗者——自始至終萎靡不振。例如，Polaroid公司多年來(lái)始終未能擺脫公司組織實(shí)踐方面的困擾。

    威廉-喬伊斯等專家對(duì)上面這些企業(yè)采用過(guò)的200多種管理工具和實(shí)踐進(jìn)行了全面分析，最終歸納出4項(xiàng)主要管理實(shí)踐和4項(xiàng)次要管理實(shí)踐。在他們看來(lái)，成功者之所以成功、失敗者之所以失敗，歸根結(jié)底在這8項(xiàng)實(shí)踐。

    4項(xiàng)主要管理實(shí)踐

    戰(zhàn)略：制定并堅(jiān)持明確而專注的戰(zhàn)略。無(wú)論是低價(jià)策略，還是不斷創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化，戰(zhàn)略都必須明確定義，并且盡全力地保障溝通順暢，讓員工、顧客、合作伙伴和投資人都充分地了解。當(dāng)前很多企業(yè)都很重視戰(zhàn)略制定，但是，制定出的戰(zhàn)略卻得不到扎實(shí)地貫徹。這往往是因?yàn)樵趹?zhàn)略最初的制定過(guò)程中，沒(méi)有充分考慮各方面的參與。如果一家企業(yè)的方向僅僅是管理層的方向而非整個(gè)組織的方向，那么這樣的目的地永遠(yuǎn)都不能到達(dá)。因此，企業(yè)需要由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴、投資人和員工的意見(jiàn)。同時(shí)，企業(yè)還必須能夠抗拒誘惑、“從一而終”，拒絕跨入那些看似有利可圖、但卻與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域。

    執(zhí)行：實(shí)施毫無(wú)瑕疵的運(yùn)營(yíng)，并始終堅(jiān)持以顧客為中心。成功的企業(yè)關(guān)注顧客的利益，持續(xù)提供符合甚至超越顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)，并且鼓勵(lì)最了解情況的第一線員工回應(yīng)顧客的需求。同時(shí)，企業(yè)還要不斷降低運(yùn)營(yíng)成本，努力提高生產(chǎn)力，消除一切形式的冗余和浪費(fèi)，力求讓產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量排名維持在業(yè)界前1/3以內(nèi)。

    企業(yè)文化：營(yíng)造并保持以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并且要爭(zhēng)取全體員工的認(rèn)同。在威廉-喬伊斯等專家看來(lái)，積極的企業(yè)文化鼓勵(lì)人人全力以赴；以肯定、贊美和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)員工的成就，但持續(xù)提高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)又令人滿意的工作環(huán)境；建立并奉行明確的公司價(jià)值。

    組織結(jié)構(gòu)：建立并維持反應(yīng)迅速、富有彈性、扁平的組織。任何一個(gè)組織都需要一定的程序和規(guī)章，然而管理者要切忌過(guò)猶不及。官僚體系過(guò)度膨脹，勢(shì)必會(huì)耗損員工所創(chuàng)造的價(jià)值，長(zhǎng)此以往，原本熱誠(chéng)投入的員工也會(huì)冷卻下來(lái)。因此，企業(yè)應(yīng)該采取精簡(jiǎn)的管理結(jié)構(gòu)和適度分權(quán)的運(yùn)作方式，促進(jìn)組織成員的合作和信息交流，讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。

    4項(xiàng)次要管理實(shí)踐

    人才：留住優(yōu)秀人才，并吸引或培養(yǎng)更多。威廉-喬伊斯等專家認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該首先盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層職位，這就需要設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的教育學(xué)習(xí) 計(jì)劃。管理者應(yīng)該關(guān)注員工的前途，為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)企業(yè)需要從外部招徠人才的時(shí)候，高層管理者最好親自出馬爭(zhēng)取人才。

    領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者和董事都應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展專注且負(fù)責(zé)。“基業(yè)長(zhǎng)青”項(xiàng)目的研究顯示，公司CEO對(duì)企業(yè)績(jī)效平均影響幅度可達(dá)15%，因此選擇卓越的領(lǐng)導(dǎo)人決策可以大幅度提升公司的績(jī)效。同時(shí)，由于董事會(huì)決定由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任CEO，所以確保各位董事都是個(gè)人財(cái)務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)的人十分重要，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才會(huì)對(duì)CEO人選等公司事務(wù)更加負(fù)責(zé)。

    創(chuàng)新：積極投身能夠改變整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新。威廉-喬伊斯等專家認(rèn)為，成功的企業(yè)有勇氣和決心引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式。創(chuàng)新不僅意味著創(chuàng)造新產(chǎn)品，還包括把新技術(shù)應(yīng)用到公司內(nèi)部運(yùn)作上強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)、節(jié)省成本，這也是一種創(chuàng)新。而對(duì)很多企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)都是很難作出的一個(gè)決定就是，在確有必要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，絕不猶豫。

    兼并和合作：推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)壯大。在威廉-喬伊斯等專家看來(lái)，兼并的目的并不一定在多元化。企業(yè)也可以把兼并當(dāng)作成長(zhǎng)的一種方式，只要確保兼并能夠善用買(mǎi)方或賣(mài)方現(xiàn)有的客戶關(guān)系，或是兩者的優(yōu)點(diǎn)能夠互補(bǔ)。

    在對(duì)8項(xiàng)管理實(shí)踐和4種不同的企業(yè)進(jìn)行分析后，威廉-喬伊斯等專家指出，4＋2組織與企業(yè)成功之間具有極高的關(guān)聯(lián)度。4＋2組織通常表現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并能夠持續(xù)創(chuàng)造豐厚的股東回報(bào)，因而成為行業(yè)中的成功者。

    如何締造4＋2組織？

    4＋2總結(jié)出了想要成為成功者所必須完成的幾項(xiàng)管理實(shí)踐，并且只有在持續(xù)將4項(xiàng)主要管理實(shí)踐全都完成得很出色的情況下，企業(yè)才有可能取得成功。然而，在商業(yè)實(shí)踐中，企業(yè)所能投入的資源永遠(yuǎn)是有限的。那么，如何將有限的資源準(zhǔn)確、及時(shí)地投入到那些最需要加強(qiáng)的實(shí)踐中去？

    管理者首先要做的就是明確自己企業(yè)的位置。因?yàn)闊o(wú)論是成功者、攀升者，還是滑坡者或失敗者，處在不同位置上的企業(yè)在各項(xiàng)管理實(shí)踐上的投入和最終達(dá)到的水平都是不同的，所以各個(gè)位置上的企業(yè)需要加強(qiáng)的方面以及各方面之間的優(yōu)先次序也不同。

    4類企業(yè)各就各位

    喬伊斯教授以成功者的水平作為標(biāo)準(zhǔn)，分析了攀升者、滑坡者和失敗者在各項(xiàng)實(shí)踐方面與成功者的差距。

    通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，除了執(zhí)行方面，失敗者對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和組織結(jié)構(gòu)方面都鮮有作為。特別是在組織結(jié)構(gòu)方面，不僅幾乎沒(méi)有任何積極的改進(jìn)，反而還推行了很多助長(zhǎng)官僚體系更加僵化、愈發(fā)惡化組織結(jié)構(gòu)的做法。

    滑坡者也曾經(jīng)輝煌，然而表現(xiàn)卻日漸退步。究其原因主要有兩點(diǎn)：第一，放松了戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這幾項(xiàng)管理實(shí)踐；第二，企業(yè)在執(zhí)行、企業(yè)文化和戰(zhàn)略方面推行了錯(cuò)誤的做法。

    至于攀升者，這是一些非常有望取得成功的企業(yè)。實(shí)際上，他們?cè)趹?zhàn)略和執(zhí)行這兩方面已經(jīng)達(dá)到了與成功者不相上下的高度，然而他們與成功者的差距就在于企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，也有相當(dāng)多的研究結(jié)果顯示，這類日漸進(jìn)步的企業(yè)走的就是“戰(zhàn)略為先”的路子。然而，倘若他們真想最終取得成功，組織結(jié)構(gòu)和文化這兩方面的改進(jìn)就一定要果斷跟上，并且圍繞戰(zhàn)略這個(gè)核心開(kāi)展；否則，很難達(dá)到那個(gè)能夠激發(fā)質(zhì)變的高度。

    總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論處在哪個(gè)位置的企業(yè)，都在執(zhí)行這方面給予了起碼的重視和投入；這也許也從另一個(gè)角度驗(yàn)證了，執(zhí)行力是企業(yè)生存的基本條件。對(duì)于失敗者來(lái)說(shuō)，避免錯(cuò)誤，特別是在組織結(jié)構(gòu)方面的錯(cuò)誤，絕對(duì)是當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于滑坡者來(lái)說(shuō)，而對(duì)于蒸蒸日上的攀升者來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的建設(shè)和改進(jìn)，則是這類企業(yè)最終贏得成功的重大突破口。

    把握轉(zhuǎn)折點(diǎn)力求轉(zhuǎn)型

    失敗者、滑坡者、攀升者、成功者，這樣的排序所反映出的大致是一個(gè)不斷進(jìn)步的過(guò)程。如果你所管理的企業(yè)已經(jīng)處于攀升者的位置，那么無(wú)疑你的下一步就是力爭(zhēng)成為成功者。然而，如果你所管理的企業(yè)仍然還是一個(gè)滑坡者甚至失敗者，與此同時(shí)，你的野心又足夠大，那么你就該考慮分兩步走。然而無(wú)論是一步走或是兩步走，企業(yè)都要經(jīng)歷一些轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

    轉(zhuǎn)折點(diǎn)1：從失敗者或滑坡者到攀升者。在將失敗者和攀升者進(jìn)行比較之后，威廉??喬伊斯教授提出三項(xiàng)關(guān)鍵工作。第一，杜絕錯(cuò)誤，這就要求組織必須加強(qiáng)責(zé)任制，并且通過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效管理體系和分明的獎(jiǎng)懲制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。第二，集中力量加強(qiáng)執(zhí)行，減少不必要的開(kāi)支，在做任何決策時(shí)都必須將顧客置于首位。第三，重新制定戰(zhàn)略，放棄不必要的產(chǎn)品、項(xiàng)目和業(yè)務(wù)。

    要實(shí)現(xiàn)從滑坡者到攀升者的轉(zhuǎn)型，也需要完成類似的工作。但滑坡者的起點(diǎn)畢竟比失敗者高，因此轉(zhuǎn)型相對(duì)沒(méi)那么艱難。

    轉(zhuǎn)折點(diǎn)2：從攀升者到成功者。實(shí)際上，攀升者已經(jīng)在戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩項(xiàng)實(shí)踐方面表現(xiàn)得十分出色了，特別是在戰(zhàn)略層面，它已經(jīng)與成功者站在同一個(gè)高度了。如今，攀升者必須以組織結(jié)構(gòu)和文化來(lái)支撐和貫徹整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。具體來(lái)說(shuō)，攀升者必須行動(dòng)起來(lái)建立層級(jí)簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速并富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，之后的日子，企業(yè)都應(yīng)該著力建立符合戰(zhàn)略要求和組織結(jié)構(gòu)的組織文化。

    在攀升者追求卓越的過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)是管理者的首要工作。GE公司的Work-Out！項(xiàng)目以及General Motors公司的Go Fast！項(xiàng)目都證明了，官僚體系的瓦解和組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)正是組織文化持續(xù)改善的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的體制支持和保障。