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  2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
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    數(shù)據(jù)顯示,近年來(lái),我國(guó)的餐飲業(yè)發(fā)展非常迅速,餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額連續(xù)18年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng),預(yù)計(jì)未來(lái)將保持17%以上速度發(fā)展,行業(yè)發(fā)展前景看好??梢哉f(shuō),我國(guó)正迎來(lái)一個(gè)餐飲業(yè)大發(fā)展的時(shí)期,市場(chǎng)潛力巨大,前景非常廣闊,長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)良好。

    但另外一個(gè)事實(shí)是,中餐上市企業(yè)非常少,這也從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了餐飲市場(chǎng)還不夠規(guī)范,行業(yè)集中度不高,為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢?主要原因在于餐飲企業(yè)對(duì)定位概念的模糊不清。

    目前,餐飲企業(yè)在發(fā)展中普遍存在三個(gè)誤區(qū)。

    第一個(gè)誤區(qū):模仿對(duì)手

    跟風(fēng)與模仿是我國(guó)企業(yè)的一大特色。實(shí)現(xiàn)上,如果你模仿的對(duì)象已經(jīng)在消費(fèi)者心目中建立了不錯(cuò)的口碑,那模仿是沒(méi)有出路的,因?yàn)槟7碌某霭l(fā)點(diǎn)是“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好”,做得更好消費(fèi)者就認(rèn)可嗎?當(dāng)然不會(huì),因?yàn)橄M(fèi)者只接受與自己認(rèn)知相一致的信息,其它的都會(huì)置之不理。所以你的產(chǎn)品做得再好,消費(fèi)者也還是會(huì)選擇他們信賴(lài)的品牌。小肥羊剛創(chuàng)建時(shí)吸引了大批的模仿者,但這些模仿者現(xiàn)在還有幾家?

    第二個(gè)誤區(qū):拓展業(yè)務(wù)

    餐飲企業(yè)在發(fā)展中還會(huì)陷入另外一個(gè)誤區(qū),即拓展業(yè)務(wù)。比如麥當(dāng)勞本來(lái)是主營(yíng)漢堡的,但看到肯德雞的炸雞賣(mài)得不錯(cuò),于是也開(kāi)發(fā)了麥樂(lè)雞,這是一種。還有一種是在主營(yíng)餐飲業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,又進(jìn)一步延展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,如火鍋外送等。更有甚者,把業(yè)務(wù)觸角延伸到不相關(guān)的領(lǐng)域。拓展業(yè)務(wù)是典型的戰(zhàn)略不清的表現(xiàn),也是“東方不亮西方亮”的觀念作用的結(jié)果,希望多點(diǎn)開(kāi)花。但這根本就是一個(gè)看起來(lái)美麗的泡沫,只會(huì)損害品牌長(zhǎng)期價(jià)值。美國(guó)星旗公司(Flagstar)的前副總科爾曼·沙利文就深有感觸地說(shuō)過(guò):“聚焦于餐館業(yè)務(wù)而不是一家業(yè)務(wù)寬泛的飲食服務(wù)公司,的確是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的決定。”

    第三個(gè)誤區(qū):品牌延伸

    品牌延伸更是一種不明智的行為。當(dāng)“霸王”洗發(fā)水成了“霸王”涼茶的時(shí)候,你還敢喝嗎?更為嚴(yán)重的是,“霸王”推出涼茶極有可能給消費(fèi)者造成一種想象:喝“霸王”涼茶是不是容易導(dǎo)致脫發(fā)?所以,當(dāng)你的品牌并沒(méi)有成為一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)一數(shù)二的品牌時(shí),不要去試圖進(jìn)行品牌延伸,那樣的話(huà),只能使品牌更加虛弱。

    那么,餐飲企業(yè)到底如何正確定位呢?歸納起來(lái)有三種方法:尋找市場(chǎng)上的空當(dāng),建立自己的空當(dāng),開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。

    第一種方法:在現(xiàn)有品類(lèi)中尋找空當(dāng)

    “彤德來(lái)”火鍋就是在火鍋市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“中等價(jià)位”的空當(dāng),從而發(fā)展起來(lái)的。以北京為例,小肥羊客單價(jià)在60元左右,海底撈在85元左右,東來(lái)順在80元左右,新辣道在75元左右,而低價(jià)位的呷哺呷哺只有35元左右。瞅準(zhǔn)了價(jià)格上中價(jià)位的空檔,彤德來(lái)將客單價(jià)定位在35—40元之間,同時(shí),將精品菜限制在43種(肉品、冷菜、主食)以?xún)?nèi),這與小肥羊及海底撈的80—120種相比,更有競(jìng)爭(zhēng)力。找準(zhǔn)了空當(dāng)后,彤德來(lái)很快就在市場(chǎng)上足站穩(wěn)了腳跟,并占據(jù)了中檔價(jià)位這一市場(chǎng)。以2010年年初火鍋市場(chǎng)為例,小肥羊171家(直營(yíng)店),海底撈51家,呷哺呷哺156家,東來(lái)順152家,新辣道22家,而彤德來(lái)就已經(jīng)達(dá)到119家,大有后來(lái)居上的架勢(shì)。

   第二種方法:建立自己的空當(dāng)

    如果在市場(chǎng)上找不到空當(dāng)?shù)臅r(shí)候,就要建立自己的空當(dāng)。海底撈火鍋在產(chǎn)品、環(huán)境、價(jià)格上均找不到空當(dāng),因?yàn)檠蛉獠蝗缧》恃蚝?、價(jià)格又比小肥羊高,環(huán)境又一般?;谶@種情況,海底撈為自己創(chuàng)建了一個(gè)空當(dāng):服務(wù)。但是,“服務(wù)”這一空當(dāng)并不好建立,因?yàn)椴惋嫎I(yè)作為服務(wù)業(yè),每一個(gè)品牌餐企都要求不斷提高服務(wù)水平,因此要想在服務(wù)上建立空當(dāng),就必須要有與別人的不同之處,而海底撈也確實(shí)做到了這一點(diǎn):肉麻式服務(wù),從而建立起了自己的市場(chǎng)地位。

    第三條途徑:開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)

    小肥羊在火鍋市場(chǎng)中開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類(lèi):不蘸小料,從而引領(lǐng)了這一市場(chǎng)。所以開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)永遠(yuǎn)是建立品牌的最佳策略。成功運(yùn)用這一策略還有呷哺呷哺?;疱伿羌胰?、朋友聚餐的一種方式,就餐耗時(shí)相對(duì)較長(zhǎng),臺(tái)灣人賀光啟卻逆其道而行之,將火鍋按快餐的方式經(jīng)營(yíng)。通過(guò)吧臺(tái)+電磁爐的一人一鍋的形式,將傳統(tǒng)火鍋圍爐般通俗的熱鬧場(chǎng)面變得略帶小資情調(diào)。從1999年創(chuàng)立,經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的品牌積淀,如今呷哺呷哺已經(jīng)成為“涮涮鍋”的代名詞,即成為快餐火鍋品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,截止到2011年底,在北京有直營(yíng)店185家,全國(guó)門(mén)店達(dá)到280家。

    總之,對(duì)于餐飲企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理而言,涉及的因素有很多,如標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)、管理、服務(wù)等等,但對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言,這些都不是主要因素,真正能夠使一個(gè)餐飲品牌做大的,就是定位。

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隨機(jī)讀管理故事:《優(yōu)勢(shì)》
三人出門(mén),一帶傘,一帶拐杖,一空手?;貋?lái)時(shí),拿傘的濕透了,拿拐杖的跌傷了,第三個(gè)好好的。原來(lái),雨來(lái)時(shí)有傘的大膽地走,卻被淋濕了;走泥路時(shí),拄拐杖的莽撞地走,時(shí)常跌倒;什么都沒(méi)有的,大雨來(lái)時(shí)躲著走,路不好時(shí)小心走,反倒無(wú)事。

境界思維:很多時(shí)候,我們不是敗在缺陷上,而是敗在優(yōu)勢(shì)里。

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