隨著社會經(jīng)濟(jì)狀況的不斷發(fā)展，我們的企業(yè)也在乘著這股東風(fēng)取得了長足的發(fā)展，這種發(fā)展?fàn)顟B(tài)的一個(gè)很重要的表現(xiàn)形式就是企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間的合作甚至兼并越來越成為一種常態(tài)，中小企業(yè)熱衷于兼并是為了提高自己的競爭力，爭取在激烈的市場競爭中獲得更多的生存和發(fā)展的機(jī)會，在市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)的兼并和合作是為了更加鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在這些兼并活動中我們能發(fā)現(xiàn)很多成功的案例，但同時(shí)也有很多失敗的例子，成功的案例我們要總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，而同時(shí)我們更要從失敗的案例中吸取教訓(xùn)。

筆者認(rèn)為，在兼并過程中最重要的因素并不是企業(yè)的規(guī)?；蛘咴谑袌鲋姓嫉姆蓊~之類的因素，而是企業(yè)的整合力，特別是兼并方的整合力，如果兼并方有足夠的整合力，能夠有效整合在兼并過程獲得的跳躍資源（跳躍資源：企業(yè)控制的資源在正常過程中是一個(gè)慢慢積累的過程，但在兼并過程中，當(dāng)兼并過程完成后，兼并方可以控制的資源會在短時(shí)間有個(gè)跳躍性的增長，筆者權(quán)且稱此類資產(chǎn)為跳躍資源，跳躍資源包含人力資源、物力資源、財(cái)力資源等），那兼并后的企業(yè)就更容易做到有效運(yùn)行；但如果兼并方的整合力不強(qiáng)，當(dāng)取得大量的跳躍資產(chǎn)的時(shí)候，不能有效整合這些資源，那這些跳躍資源會很可能非但不能促進(jìn)公司的發(fā)展，而甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的障礙甚至是累贅。

當(dāng)然，筆者在此提及企業(yè)間的兼并并不僅僅是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整合力，而是強(qiáng)調(diào)要從根本上打造一個(gè)進(jìn)可攻退可守的結(jié)實(shí)的組織團(tuán)隊(duì)，筆者認(rèn)為這才是企業(yè)特別是中小型企業(yè)在管理過程中最應(yīng)該關(guān)注的事情，只有把自己的組織團(tuán)隊(duì)打造結(jié)實(shí)了才能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟從而取得長遠(yuǎn)的發(fā)展！

一、引言

1.1不幸的異態(tài)與幸福的常態(tài)

記得以前在一本書里看過這樣一句話：不幸者各有各的不幸，但幸福者卻都有相同的幸福。不幸的人，總有五花八門的原因造成了他們的不幸；但那些幸福的人呢，他們的生活卻基本上都有相同的特點(diǎn)：快樂、和睦、安逸、滿足、進(jìn)取等。

在管理上也是這樣，一個(gè)公司不管是先天不良還是后天失調(diào)，只要運(yùn)行的不是很順利的，領(lǐng)導(dǎo)者都能找出充足的理由加以解釋，甚至是為自己的失敗和不足進(jìn)行開脫，而且這些理由聽起來都是那么的充分和合理；但那些做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們都具有在本質(zhì)上相同的優(yōu)秀的運(yùn)作模式，只不過一些細(xì)節(jié)上的不同罷了。他們對流程的控制、對人員的管理、組織制度的建設(shè)和完善等等這些問題上都有相類似的追求，他們的企業(yè)也在不段追求完善的過程中才做的越來越好，越來越強(qiáng)大。也就針對管理中的這一現(xiàn)象，筆者僅根據(jù)在日常工作中碰到的一些問題以及在組織的運(yùn)營過程中容易忽視的問題加以擴(kuò)展和延伸，希冀能對優(yōu)秀組織的一些共性的地方以及在日常管理工作中容易被疏忽的問題進(jìn)行淺顯的論述和探討。

對于正文中的分類也不是很嚴(yán)格，其中會有很多相互涉及的內(nèi)容。當(dāng)然，由于筆者水平有限，工作閱歷也尚淺薄不堪，其中紕漏在所難免，還望批評指正。

1.2管事理人與寫小說的關(guān)系

我們都知道，一部好的小說之所以引人入勝就是在于它那曲折的情節(jié)，小說是不怕情節(jié)的曲折的，一個(gè)很簡單的故事在作家的筆下變動無比的生動和曲折，曲折和離奇的情節(jié)也就了一部小說不可或缺的重要組成部分。但對一個(gè)企業(yè)來說，任何的曲折的情節(jié)都有可能給企業(yè)帶來意想不到的麻煩和損失，管理者都把曲折的情節(jié)視為洪水猛獸的，但在現(xiàn)實(shí)管理活動中，卻有很多管理者太過鐘愛情節(jié)，他們更樂于有意或無意的把簡單的問題復(fù)雜化，似乎只有這樣才能體現(xiàn)他們的水平，但這在無形中嚴(yán)重的延緩了組織的正常發(fā)展。
把簡單的問題復(fù)雜化，這是做學(xué)問的追求；把復(fù)雜的問題簡單化，這才應(yīng)該是做實(shí)務(wù)的追求。

1.3 管事與理人

人們經(jīng)常把管理拆解為管事和理人，但在一個(gè)企業(yè)里管事和理人到底是一個(gè)怎樣的關(guān)系卻很難界定。在一些情況下我喜歡壞孩子，當(dāng)然，這個(gè)壞孩子并不是說那些整天無所事事、游手好閑整天給別人搗蛋添亂的家伙，我說的是一些不管在什么時(shí)候都能想出一些被一些老實(shí)人稱之為的“歪點(diǎn)子”、“餿主意”的人。

這些人在別人眼里可能就是覺得想法太多、不好管理，但對一個(gè)組織來說，特別是對一些機(jī)構(gòu)比較完善的組織來說，他們有什么壞處呢，你需要的只是讓他們在特定的時(shí)間、特定的地點(diǎn)并按照特定的要求完成某些事情。除此之外，只要你不影響同組織的其他人或者是別給組織帶來什么損失或不好的影響，其他的跟我有什么關(guān)系嗎？我們常說管理就是管事理人，但在好多情況下我們可以用機(jī)器來完成本來需要人來完成的工作。

所以，從這方面來說，在管理中理人的因素還是次要的，最重要的還是管事，再退一步說，理人也是為管事服務(wù)的。因?yàn)槟憷砣说哪康木褪且屗玫淖鍪虑?，讓所有的事情都能順利的完成，只要讓事情都順利了，你管那么多人事的東西干什么呢，即耽誤功夫又很可能讓人很不爽，出力不討好的事情最好還是別做。

1.4什么叫走運(yùn)

“什么叫走運(yùn)，碰到明白人就叫走運(yùn)”。這是《大染坊》里盧家駒說的一句話。

在一般情況下，一件事情會有很多種解決的辦法，但只有一種或幾種才是最合適的，如果在做這些事情的時(shí)候能碰到這樣的明白人告訴你這些最合適的辦法，那你就能在無形中獲得更多的收益。

更重要的是，有很多事情是不可逆的，如果用了一種不是很合適的方法，那在以后的工作里很可以都要承擔(dān)這種方法所帶來的不是很順暢的結(jié)果。碰到明白人，他能有效的讓你避免走彎路，在同樣的時(shí)間內(nèi)，少走彎路不就意味著比別人走的更快，也走的更好。

所以不管什么時(shí)候，人才是最重要的，在正常情況下，物質(zhì)之類的硬件的不足是可以通過其他的方式加以彌補(bǔ)的，這些硬件一般都是能找到有效的替代品的，但人才的匱乏卻是無法替代的，缺乏人才再好的硬件設(shè)施也難以發(fā)揮它們的作用。相反，盡管在硬件上有些不足，但若有高素質(zhì)的人才那也一樣可以彌補(bǔ)這些硬件的不足。同樣的一把錘子，在有些人手里能敲打出一般人需要特定的設(shè)備才能打造出的精美的器具，但在有些人手里卻只能是廢鐵一塊了。

但在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多人很聰明，但卻很難稱之為明白人；明白人必定是聰明人，但好多被稱為聰明人的人卻未必都是明白人。

社會是在不斷進(jìn)步的，而筆者認(rèn)為進(jìn)步的途徑我覺得無非有兩種：一種是在錯(cuò)誤中進(jìn)步，比如說，我們因?yàn)橐恍┪粗囊蛩胤噶四承╁e(cuò)誤，然后才認(rèn)識到這個(gè)問題，在這個(gè)基礎(chǔ)上取得了某些進(jìn)步；還有一種那就是在不犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上取得某些進(jìn)步，這就是學(xué)習(xí)或得到別人傳授某些東西，其實(shí)從哲學(xué)意義上說也就是我們獲得對某些事物的認(rèn)識的兩個(gè)途徑。

如果我們能很好的利用理論或前人的很好的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)我們的實(shí)踐，那我們就很容易的在少犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上取得某些進(jìn)步，如果我們沒有用理論來指導(dǎo)我們的實(shí)踐，那我們也會進(jìn)步，但這種進(jìn)步是要走好多彎路的。這對任何人或組織來說都不是件好事情，但是有好多人似乎都習(xí)慣于這種建立在錯(cuò)誤基礎(chǔ)上的進(jìn)步。明明看到前面已經(jīng)有人讓石頭絆倒了，他也非得讓那塊石頭絆倒一次才知道石頭原來是可以把人絆倒的。

案例：拆線圈的故事

筆者一直在強(qiáng)調(diào)人的重要性，記得有這么個(gè)案例：有一家公司買了一套設(shè)備突然出毛病了，找了好多人都沒有修好，最后實(shí)在是沒辦法了，就請了一位高人，那個(gè)人在地上畫了辦天，然后慢慢騰騰的到機(jī)器上拆下一跟線圈，然后設(shè)備就照常運(yùn)行了。眾人一看，歡喜的不得了，然后就問那能人要多少報(bào)酬，那人說一萬美金，人們都愣了，不會吧，拆個(gè)線圈就一萬美金啊，這也太貴了吧。那人說，拆線圈一美元，可知不知道怎么拆九千九百九十九美元，眾人啞口無言。的確，他們請了很多人都沒修好，就是因?yàn)樗麄儾恢涝趺葱蓿菦]修好，再好的機(jī)器也是廢鐵一塊，拆線圈誰都會，可就是沒人知道怎么拆。這是一個(gè)很簡單的道理，我也不想多說，領(lǐng)導(dǎo)者沒必要什么事情都會，但是當(dāng)你需要做什么事情的時(shí)候，你一定要能找到能做這些事情的人，這樣你才真正能做到逢山開路，遇水搭橋，也才能讓所有的問題都能迎刃而解。

1.5 處事方式的差異

一件事情有好多種處理辦法，但只有一種或幾種辦法是最合適的，但在實(shí)際工作中，我們卻并不是總能找到這些最合適的解決辦法，在更多情況下，我們是在采用一種不是很科學(xué)的方式來處理一個(gè)問題。

但是我們又經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，即使我們用這些不是很合理的方式處理這些問題的時(shí)候我們得到的結(jié)果也往往比別人的要好。所以有的時(shí)候我們不得不這樣想：我們之所以成績比他們好，并不是因?yàn)槲覀冏龅谋人麄兒?，而更確切的說是我們做的不如他們差。

1.6 蘋果理論

在桌上擺一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的紅富士蘋果，請描述一下這個(gè)蘋果。有人說是圓的；有人說是紅的；有人說這是一種富含“蘋果酚”的水果；有人說這個(gè)蘋果約有半斤左右，有人說紅富士蘋果的蘋果皮比較厚；有人說這蘋果是煙臺產(chǎn)的；肯定還有其他的描述。

我們單獨(dú)針對上述描述進(jìn)行分析：圓的是空間描述，跟方形或三角形相對應(yīng)；紅的色彩描述，跟其他顏色對應(yīng)；富含“蘋果酚”是成分描述，也可能含有其他成分，比如纖維素、糖分等；半斤左右是重量描述；蘋果皮比較厚還是針對這個(gè)蘋果的特性，但皮厚的并不僅僅是紅富士蘋果；煙臺產(chǎn)的為產(chǎn)地描述，可能是別的地方生產(chǎn)的；至于其他的單個(gè)描述也是這樣的情況。

針對蘋果的描述要從各個(gè)方面進(jìn)行描述才能展現(xiàn)一個(gè)完整的蘋果，但在現(xiàn)實(shí)情況中我們某個(gè)單個(gè)個(gè)體很難了解所有的信息，這是需要很多力量和因素一塊去努力的。群策群力方能更了解的更全面。

1.6 魚網(wǎng)理論

魚網(wǎng)可以捕魚的大小不是取決于魚網(wǎng)上的最小網(wǎng)眼，而是又它的最大的網(wǎng)眼決定的。這有點(diǎn)像著名的木桶理論。 在管理中有很多的細(xì)節(jié)和流程，一個(gè)或幾個(gè)細(xì)節(jié)的的完善和細(xì)化并不代表著整個(gè)組織流程的細(xì)節(jié)和完善，必須所有的細(xì)節(jié)都得到足夠的完善和細(xì)化的時(shí)候，整個(gè)組織的流程才能說是規(guī)范和細(xì)化的，就像只有魚網(wǎng)上所有的網(wǎng)眼都細(xì)密的時(shí)候才能捕到足夠小的魚，如果有幾個(gè)甚至一個(gè)網(wǎng)眼破損，那會有很多魚都會從這個(gè)破損的網(wǎng)眼中跑走的。

1.7 劍、刀、錘

任何一個(gè)人或物，當(dāng)他具備某一優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)他也產(chǎn)生了一項(xiàng)缺點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人在為人處事中被別人認(rèn)為聰明的時(shí)候他也同時(shí)讓人覺得圓滑，處事沉穩(wěn)往往也會讓人覺得愚鈍。
這就跟劍、刀和錘的關(guān)系一樣，劍有雙刃，削切鋒利，但同時(shí)也是最脆弱的，是最容易被折斷的；錘是最堅(jiān)強(qiáng)的，沒有任何利刃，不過它成了劍的另一個(gè)極端；刀只有一邊有鋒利的刀刃，另一邊是寬厚的刀背，似乎它既有劍的有點(diǎn)也具有錘的優(yōu)點(diǎn)，既可切削又可敲砸，但同時(shí)他在切削方面不如劍，在敲砸方面又不如錘。

企業(yè)好多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常有人抱怨某個(gè)員工，優(yōu)點(diǎn)明顯缺點(diǎn)也同樣明顯！我不知道這有啥問題，本來優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)就是相對應(yīng)的，我們計(jì)劃 員工做事情本來就是根據(jù)他的長處、他擅長的工作來進(jìn)行的，至于他的缺點(diǎn)跟工作本身并沒有太大的關(guān)系，他只要能利用他的有點(diǎn)把他該做的事情做完，這就達(dá)到管理的目的了。

在日常工作中就是要發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)，屏蔽他的缺點(diǎn)，或者讓別人的優(yōu)點(diǎn)去彌補(bǔ)他的缺點(diǎn)，這樣才能確保企業(yè)健康發(fā)展。

1.8敢不敢與能不能、該不該

在現(xiàn)實(shí)生活中，人們經(jīng)常開玩笑說，你敢不敢做某件事情。其實(shí)對于一個(gè)理性的人來說，這純粹是句廢話，因?yàn)閷τ谝粋€(gè)理性的人來說，他做一件事情并不是取決于敢不敢，而是更取決于能不能和該不該做某件事情。

一件事情應(yīng)該做而且也有能力做，那就必須得做，這與敢不敢并沒有任何關(guān)系。有能力做但卻不應(yīng)該做，這說明時(shí)機(jī)不到或者事情本身就是不道德和不正義的，是不可以做的；應(yīng)該做但卻沒有能力做，這更大程度上是因?yàn)槟芰Σ粔?，某件事情本?yīng)該做，但是能力不濟(jì)做不到罷了；所有的這些事情跟敢不敢都沒有任何的直接關(guān)系。

1.9 知道了不做跟不知道

事情總是不破不立的，一件事情只有突破了才有可能取得進(jìn)步，如果在某個(gè)環(huán)節(jié)存在某些問題，而相關(guān)人員壓根就不知道這個(gè)環(huán)節(jié)是有缺陷的，甚至是雖然有人知道這個(gè)環(huán)節(jié)的缺陷，但并沒有采取任何的改進(jìn)措施，在這樣的情況下跟不知道這個(gè)缺陷的結(jié)果是一樣的，問題最后都是沒有得到解決，作為整個(gè)組織來說在這方面也沒有取得任何的進(jìn)步。