正縱觀當今世界優(yōu)秀企業(yè),它們成功的背后都有不可模仿的、獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng):"堅持誠信,注重業(yè)績,渴望變革";一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,就會像一只沒有舵手的船漫無目的地航行,不可能如期到達勝利的彼岸,更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。由此,我們可以看出優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的效應(yīng)是絕對不可低估的。

    從經(jīng)營那天開始，企業(yè)每日 都在面臨生與死的考驗。企業(yè)越做越大，搞不清楚狀況的企業(yè)卻越來越多！如何能讓基業(yè)長青，這是企業(yè)家們心中的一個謎；既要透過朦朧看清楚遠方，更要面對現(xiàn)實解決好身邊的問題，讓我們揭開企業(yè)基業(yè)長青的謎底！經(jīng)營公司不僅是為了盈利，更是為了履行“對五個人的使命與責任”。這樣的公司能夠成為不靠業(yè)績而能基業(yè)長青的公司，這次是最長遠的經(jīng)營之道——而業(yè)績與成長不過是為了實現(xiàn)基業(yè)長青的手段。

    “創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命。”如何建立一個偉大并長盛不衰的公司？有思想的人們早已經(jīng)厭倦了“年度流行語”般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的管理思想?；鶚I(yè)長青的概念大概指企業(yè)可以永久的存在下去。說得比較個人化一點我將可以永久（長期）產(chǎn)生自由現(xiàn)金流的資產(chǎn)，視為基業(yè)長青的資產(chǎn)。這個永久（長期）不好定義，不過相對于一個正常人的投資周期來說應(yīng)當要長得多，否則價格回歸價值均值的投資假設(shè)就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。

    要做到基業(yè)長青的企業(yè)，這個公司必須有被員工、這個社會接受的核心價值。IBM是一個將近一百年的公司，IBM在中國已經(jīng)有二十多年的歷史，IBM是高科技與服務(wù)的公司，在這樣的環(huán)境里面怎么創(chuàng)造一個為大家所接受的21世紀的核心價值呢？我向各位做一個報告，在2003年的時候，七月份的一個禮拜，IBM決定對全世界30多萬員工透過因特網(wǎng)發(fā)出一個信息。30多萬員工不管用建設(shè)或者批評都可以，告訴我們?nèi)绾未蛟煸?1世紀適合IBM的核心價值。在短短72個小時，30多萬員工有100萬次上網(wǎng)，有4萬2千名員工提出他對公司的批評跟建議。收集起來以后有9千個很有意義的方案。經(jīng)過濃縮以后，IBM得到下面三個結(jié)論是今天努力希望做到的核心價值。

    第一個得到的結(jié)論，雖然我們要追求業(yè)務(wù)的成長，但是更重要的我們要幫助我們的客戶成功，成就我們的客戶。第二個我們雖然是以高科技為導(dǎo)向的公司，研究發(fā)展很重要，但是創(chuàng)新的時候不只要公司的創(chuàng)新，而且要全世界人類的創(chuàng)新。第三個我們得到的結(jié)論是希望人與人之間更和諧、更誠信，不只人與人之間更和諧、更誠信，希望IBM在每個國家發(fā)展的時候，能贏得在當?shù)厣鐣?、民眾、政府的信賴?/p>

    我們討論基業(yè)長青的問題，除了企業(yè)自身的需要以外，其實另外一個很大的原因是企業(yè)的基業(yè)長青的環(huán)境，國內(nèi)的環(huán)境乃至國際的環(huán)境出現(xiàn)了很大的變化。我們眼前肯定是處在一個惡化的過程中，那么我們在未來的6個，1年、2年、3年、5年之內(nèi)到底會出現(xiàn)怎樣的狀況，需要我們的學者和經(jīng)濟學家的觀察。在著名企管專家譚小芳老師看來，一個企業(yè)如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)向前進時，必須準備改變本身的一切。即“保存核心，刺激進步”，必須采取一系列機制，才能保存核心，刺激進步，主要有以下一些：

    第一，膽大包天的目標（刺激進步）

    膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)——這種目標光芒四射、動人心弦，具有冒險性和刺激性，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。膽大包天目標的制定者從來沒有想到他們做不到他們要做得事情。膽大包天發(fā)生作用主要靠機制而非魅力型領(lǐng)袖，例如，韋爾奇規(guī)定每一個事業(yè)都要成為業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則淘汰。企業(yè)的這種通過追求膽大包天的目標來刺激進步的做法不能應(yīng)為領(lǐng)袖的去世而停止。需強調(diào)的是膽大包天的目標必須符合核心理念。

    第二，教派般的文化（保存核心）

    要建造高瞻遠矚公司，不需要創(chuàng)造一個“溫和”或“舒適的”的工作環(huán)境，而是嚴格率選具有績效以及符合公司理念的員工。在這一點上，高瞻遠矚公司表現(xiàn)出了強烈的教派特征。教派的文化不同于真正教派的文化，教派是環(huán)繞著魅力型教派領(lǐng)袖運轉(zhuǎn)，而企業(yè)的教派般的文化是圍繞企業(yè)的核心價值，創(chuàng)造環(huán)境，以便強化大家虔誠信仰一種長盛不衰的核心理念，猶如前面說過的造鐘，而非報時。

    例如，偉大公司在招聘員工時就向他們灌輸公司理念，建立內(nèi)部大學、學習 中心，從內(nèi)部提升，獨有的語言，宣揚英雄事跡，以及其他誘導(dǎo)員工相信公司理念的機制（以創(chuàng)新為核心理念的公司，規(guī)定每個部門近5年創(chuàng)造的產(chǎn)品營業(yè)收入必須占年收入的25%以上）。

    第三，則強汰弱的進化（刺激進步）

    高瞻遠矚公司除了采用目標確定但不連續(xù)跳躍的膽大包天目標來刺激進步以外，還采用進化式進步。高瞻遠矚公司不是高明的遠見和戰(zhàn)略性規(guī)劃的結(jié)果，而是大致上有一種基本程序帶來的結(jié)果——嘗試許多實驗，抓住機會，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放棄作用不好的部分，即進步是各種行為的附帶結(jié)果，而不是可以而為的。

    譚小芳老師認為，最重要的是偉大公司更能建立各種機制來釀造這種進化的出現(xiàn)，并刻意引為己用。例如，“突變機器”3M公司規(guī)定科技人員可以把最多15%的時間用在自己選擇和主動提出的計劃上；員工成功推出一種新產(chǎn)品后可以得到機會把這種產(chǎn)品視為自己的計劃，由部門來經(jīng)營。

    第四，自家成長的經(jīng)理人（保存核心）

    從外部聘請高級經(jīng)理人，并向保持高瞻遠矚公司的地位極為困難，偉大公司非常重視內(nèi)部經(jīng)理人的培養(yǎng)，從上任開始（以備突然事件）或退休前幾年就開始經(jīng)理人培養(yǎng)規(guī)劃。從內(nèi)部提升和刺激重大進步絕對沒有沖突。關(guān)鍵是培養(yǎng)和提升能夠健全的變革和進步，同時又能保存核心理念的內(nèi)部干才。

    第五，記住，永遠不夠好

    高瞻遠矚公司的關(guān)鍵問題不是“我們做得有多好？”也不是“我們怎樣做才能表現(xiàn)得更好？”，而是“我們怎樣做才能讓明天比今天更好？”，它們設(shè)定強大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。

    例如，寶潔采用內(nèi)部品牌互相競爭的方法來刺激進步，摩托羅拉等公司制定“創(chuàng)新或死亡”機制，不斷廢氣占銷售比重很高的成熟產(chǎn)品，惠普“量入為出”的規(guī)定，反對長期負債，力保以小公司才有的高度節(jié)儉和效率經(jīng)營公司。偉大公司根部不會在長期成功和短期績效之間選擇。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準要求自己。

    第六，起點的終點（協(xié)調(diào)一致）

    高瞻遠矚公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習性、管理行為、建設(shè)藍圖、支付制度、會計制度、職務(wù)設(shè)計，即公司的一切作為。即采取各種機制來保證核心理念和刺激進步，而且追求一貫機制和理念之間的協(xié)調(diào)一致。

    下面，請看兩個有關(guān)基業(yè)長青的企業(yè)案例：華為能否基業(yè)長青？任正非給外界的印象是一位極富個性的管理者。在任的帶領(lǐng)下，2003年華為縱深推行端到端IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發(fā)系統(tǒng)已普遍實施CMM管理。華為悄無聲息的在軟件開發(fā)過程管理和質(zhì)量控制方面達到中國的最高水平。甚至花費上億元請IBM咨詢部門為華為建立企業(yè)流程管理體系。2003年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%。的確表現(xiàn)不錯。

    自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場機會的判斷上幾乎沒有出過大的錯誤，也許沒有進入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個錯誤，而這一決定就是個性鮮明的“老板”在力排眾議的情況下做出來的。華為內(nèi)部人士私下表示，在李一男、鄭寶用等“副手”離開后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)”老板的人了。因此，很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板”拍板，公司的決策機制和治理結(jié)構(gòu)的問題并沒有得到解決。而過于強烈的“人治”因素，可能是華為成為國際化大企業(yè)的最大障礙。

    基業(yè)長青學習 案例：麥肯錫兵敗實達！再如著名的“麥肯錫兵敗實達”的案例就證明了這一點，當時實達集團花上千萬請麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，但由于實達集團執(zhí)行上的問題，造成了巨大的失敗，使自己的企業(yè)陷入了絕境，從根本上說正是因為實達集團本身和內(nèi)部員工沒有持續(xù)成長，才造成了實施上的問題，沒有為客戶創(chuàng)造獨特的客戶價值，從而被市場所拋棄，被客戶所拋棄。

    從以上案例可知，企業(yè)的員工也并不只是追求利益，他們尋求的是工作中的幸福感與尊嚴。當企業(yè)尊重了員工的需求，他們就會自發(fā)地努力工作，為公司忠誠效力。公司的使命，就是滿足包括員工、社區(qū)、分包商等等“大多數(shù)人”的需求。所以說，景氣并不完全由環(huán)境造就，也是公司從自身內(nèi)部創(chuàng)造的。能做到這些的，往往是些不起眼的中小企業(yè)，它們是令我們感到，讓人珍惜的了不起的公司。請看以下案例：五家日本中小企業(yè)，它們的名聲無法與豐田索尼相比，但它們高度人性化的企業(yè)文化卻讓大企業(yè)汗顏。令人稱奇的是，這些了不起的公司都實現(xiàn)了長時期的業(yè)績增長，做到了基業(yè)長青。

    1、日本理化學工業(yè)：

    它的員工有70%是殘障人士，卻堅持五十年的承擔與守望

    2、杉山水果：

    為了保證品質(zhì)，它婉拒一億日元的訂單，只做限量精品。讓顧客贊賞“成為你的客戶是我的光榮！”

    3、中村復(fù)健器材：

    它為日本每一種弱勢群體定制專門的輔助器材，即使人數(shù)極少。由于不斷開發(fā)新產(chǎn)品，它被譽為“世上唯一真正的創(chuàng)造產(chǎn)”

    4、柳月：

    這是家北海道的小甜點鋪，它為社區(qū)建立了“甜點花園”，每周為鄰里提供免費的甜點。任何特殊的定制，他們也會盡力而為。每年應(yīng)聘的大學畢業(yè)生達到錄取人數(shù)的一百倍。

    5、伊那食品工業(yè)：

    它與社區(qū)融合，把廠區(qū)當作公園，對民眾開放，任人休息玩樂。附近居民把工廠當作自家庭院。它始終“為員工的幸福而經(jīng)營”，堅持“沒有競爭的經(jīng)營”，做到了連續(xù)四十八年持續(xù)成長。

    在這樣的企業(yè)文化之下，這些企業(yè)做了持續(xù)增長、基業(yè)長青，不能不令人贊嘆。其實，正是這樣的企業(yè)文化促成“把目光放長遠”的理念，讓它們一步一步走到今天。也正是這樣的企業(yè)，讓員工有家的感覺，從而快樂地工作，真心地付出，反過來給了企業(yè)更強的動力！

    總之，基業(yè)長青——不僅關(guān)乎一種經(jīng)營哲學，更關(guān)乎企業(yè)家的人生理念與態(tài)度。實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青，說起來簡單，但真正實踐起來并不容易，所以，我說基業(yè)長青是個大智慧，這個小文希望可以起到拋磚引玉的作用，并對需要的朋友有所啟發(fā)！