一個組織的內(nèi)部變革 需要有清晰表達(dá)的期望目標(biāo)，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時(shí)刻總要直接面對進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革努力時(shí)，他們很少能達(dá)到對他們的能力所提出的更高要求。

    變革 與日常工作的區(qū)別在于真正的變革 （無論是對業(yè)務(wù)單元還是對整個企業(yè)）具有以下特點(diǎn)：一是有令人驚嘆的宏偉目標(biāo)；二是對不同類型變革（如組織變革、運(yùn)營變革、商業(yè)變革等）的整合；三是延續(xù)的時(shí)間較長，常常需要幾個月，有時(shí)甚至需要數(shù)年時(shí)間。

    一般來說，組織內(nèi)的變革 要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。變革 對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多變革 嘗試誤入歧途的原因以及達(dá)到其宏偉目標(biāo)的變革 與失敗的變革 之間的區(qū)別所在。這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標(biāo)的變革 舉措。有些企業(yè)雖然設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對任何長期變革 都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼光狹隘，只關(guān)注于單個目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。

    變革 的二個先決條件

    要使組織內(nèi)的變革 完全成功，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一些最重要的先決條件：在變革 伊始就對變革 的背景具有清晰的認(rèn)識；明確表達(dá)的期望目標(biāo)；能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程。由于變革 具有動態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件就至關(guān)重要。

    對于公司首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設(shè)定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標(biāo)（愿景），并使其深入人心；二是發(fā)動并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)變革 的“發(fā)動機(jī)”——推動組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

    變革 的指導(dǎo)原則

    為解決變革 完全成功所需的三個特點(diǎn)和二個先決條件這些重要課題，必須弄清變革 的一些指導(dǎo)原則。這些指導(dǎo)方針相當(dāng)難以捉摸，但作為實(shí)踐者，能否正確處理這些事務(wù)可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過變革 的管理者將會認(rèn)識到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇之后隨之而來的是什么。

    設(shè)立變革 目標(biāo)。一個清晰表達(dá)的變革 目標(biāo)可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開始就對期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務(wù)，清楚地說明隨著變革 進(jìn)展每個階段的具體目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為振奮人心的故事。

    每個企業(yè)都各不相同，因此每個企業(yè)的變革 努力都獨(dú)具特色。但是，任何變革 的中心目標(biāo)都應(yīng)該是對企業(yè)績效和企業(yè)健康進(jìn)行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義變革 可將組織變革的多種不同要素有機(jī)地結(jié)合起來。它既強(qiáng)調(diào)提高盈利能力、市場價(jià)值和實(shí)用資本回報(bào)率的重要性（在注重績效的背景下，所有這些指標(biāo)都令高管們在日常工作中絞盡腦汁），同時(shí)也重視企業(yè)健康的需要。

“企業(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說法，它鼓勵高管們將組織看作是一個各組成部分相互依存的系統(tǒng)。

    當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以設(shè)定和明確表達(dá)期望目標(biāo)的方式來強(qiáng)調(diào)組織健康和績效時(shí)，他們就鎖定了長期的、可持續(xù)的變革目標(biāo)。階躍式變革的概念也十分重要，因?yàn)槌晒Φ淖兏?總是將組織推向一個更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵每個人瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)，避免漸進(jìn)式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進(jìn)。

    企業(yè)變革 具有很大的挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)之艱巨可以使正著手進(jìn)行變革 的企業(yè)陷于癱瘓。變革 應(yīng)從何處啟動？什么是優(yōu)先任務(wù)？怎樣分清輕重緩急？如何在整個組織中分配任務(wù)？這些問題對于那些深陷危機(jī)、腹背受敵的企業(yè)顯得尤為嚴(yán)峻。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚地勾畫出各個主題，將這些主題的目標(biāo)匯聚起來即可實(shí)現(xiàn)變革 的總體目標(biāo)。這些主題應(yīng)被分解為明確的任務(wù)，企業(yè)應(yīng)該理清這些任務(wù)的優(yōu)先順序以及它們之間的相互關(guān)系。這種方法不僅使變革 具有可管理性和現(xiàn)實(shí)性，而且具有人性化和激動人心之處。此外，清楚而準(zhǔn)確的說明哪些職責(zé)、哪些地區(qū)和哪些產(chǎn)品線將會受到影響，可以減少組織內(nèi)部不必要的擔(dān)憂。

    除了主題就是變革 目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)變革 的總體目標(biāo)通常需要的時(shí)間，而對于全神貫注應(yīng)付短期壓力的管理層和員工來說似乎顯得過于遙遠(yuǎn)。因此，下一個挑戰(zhàn)就是將總體目標(biāo)（以及主題和任務(wù)）轉(zhuǎn)換為對變革 過程中的不同時(shí)間點(diǎn)企業(yè)面貌的描述。之所以需要以這種方式來描述變革 目標(biāo)，是基于兩個迥然不同的理由。一方面，中間點(diǎn)離現(xiàn)在比較近，易于以非常切實(shí)和明確的方式對其進(jìn)行描述。這種長期遠(yuǎn)景描述所不具備的現(xiàn)實(shí)性可以幫助員工看清前方的變革 之路，并感覺到為實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)個人所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。另一方面，這種中間目標(biāo)只是變革 道路上的一個驛站。這一事實(shí)強(qiáng)化了它的性質(zhì)：中間目標(biāo)不僅要實(shí)現(xiàn)，還將被超越。

    制定中間目標(biāo)的訣竅是，既要雄心勃勃，又要腳踏實(shí)地。應(yīng)該認(rèn)識到，中間目標(biāo)并不只是最終目標(biāo)的一種折衷表示，而是將現(xiàn)在與遠(yuǎn)期未來連接起來的一種方式。通常，所有未來目標(biāo)都應(yīng)該用參照內(nèi)部或外部基準(zhǔn)的定量和定性指標(biāo)來具體表示。

    當(dāng)期望目標(biāo)被圓滿定義，分解為清晰的體系架構(gòu)，并拉近了與現(xiàn)在的距離以后，高管層就需要采取最后的步驟：以一種能引起人們共鳴和產(chǎn)生正面回應(yīng)的方式傳達(dá)變革 目標(biāo)。其陳述包括三個主要方面：變革 案例、面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇以及變革 對個人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他們的受眾定制變革 故事，援引組織的傳統(tǒng)來激發(fā)忠誠度和友情，并在他們演講或撰寫的變革 故事中注入自己的個性，以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的可信度和真切感。

    一個企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)而成功的變革，活力與創(chuàng)意的相互結(jié)合同樣也至關(guān)重要。許多變革 計(jì)劃步履維艱是由于缺乏好的創(chuàng)意。而另一些變革從未成功實(shí)現(xiàn)其期望目標(biāo)，則是因?yàn)橥苿幼兏?的力量被堆積于日常工作之上的各種需求消耗殆盡，使變革 失去了勢頭。

    活力非常重要。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都承認(rèn)在組織變革中活力的重要性。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者都在釋放活力或始終保持較高的活力水平方面苦苦掙扎?；盍Σ⒉恢皇窃陂_始階段才需要。許多變革 在初期階段產(chǎn)生了激動人心和充滿希望的效果，但推動變革 的高管們卻未能很好利用這種熱情并用強(qiáng)有力的創(chuàng)意來引導(dǎo)它。如果員工們看不到清晰的前進(jìn)方向，不了解他們應(yīng)該如何為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而做出自己的貢獻(xiàn)，他們的活力很快就會消退。

同樣，如果他們面對太多相互矛盾的變革 優(yōu)先任務(wù)，也會感到不知所措。顯然，僅僅調(diào)動或釋放活力是不夠的，還必須對其加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。在變革 的某些階段，不可避免地需要重新恢復(fù)組織的活力水平。高管們?nèi)绾尾拍芗ぐl(fā)、補(bǔ)充和保持變革 動力（這是活力與創(chuàng)意相互結(jié)合的潛在力量）呢？正確設(shè)定變革 目標(biāo)只是一個重要的開始，而保持變革 動力才是真正的挑戰(zhàn)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于利用一系列“催化劑”——調(diào)動和保持活力的實(shí)用方法，而且不會執(zhí)著于那些反映了他們自然偏見的觀念。有些領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡通過正式的系統(tǒng)和流程使員工參與到變革 工作中；而另一些領(lǐng)導(dǎo)者則傾向于采取單一的、出乎意料的行動，例如指定一名“創(chuàng)意冠軍”或者突然解雇一名變革 “絆腳石”。這兩種方法都是必不可少的。這些實(shí)用的活力“催化劑”包括哪些方法呢？我們已經(jīng)討論了兩種釋放活力的重要方式：一個精心設(shè)計(jì)、雄心勃勃的變革 目標(biāo)；以及一個使人們能參與其中的、明確清晰的變革 體系架構(gòu)。我們還注意到，如果領(lǐng)導(dǎo)者積極地推動變革步伐，以具體的方式使變革深入人心，使變革 具有個人化色彩，以及確保企業(yè)充分利用能提升個人和組織能力的機(jī)會，就可以使組織迸發(fā)出積極的活力。企業(yè)采用這些“催化劑”越多，取得的效果就越好

    創(chuàng)意的力量在變革 目標(biāo)中是含而不露的。支撐變革 目標(biāo)的每一個主題和任務(wù)都取決于良好的創(chuàng)意流，而這種作用并未受到正確的評價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提防一些常見的誤區(qū)。第一個常見的誤解就是，認(rèn)為產(chǎn)生創(chuàng)意是一門深奧的藝術(shù)，需要非同一般的個人創(chuàng)造力或創(chuàng)新大師的口傳心授。另一個誤解是，情愿滿足于那些只是達(dá)到及格水平的創(chuàng)意，由于這些創(chuàng)意無法在一個組織及其成員中推廣應(yīng)用，因此不能激發(fā)活力。根深蒂固的正統(tǒng)觀念必須破除，必須鼓勵創(chuàng)新，因此不能讓非傳統(tǒng)的創(chuàng)意成為等級觀念、官僚主義或部門壁壘（或三者兼?zhèn)洌┑臓奚贰?/p>

    變革 的四種創(chuàng)意

    領(lǐng)導(dǎo)者通過在變革 伊始就明確澄清他們的期望目標(biāo)，并在整個變革 過程中不斷強(qiáng)化這些目標(biāo)，就可以避免誤入這些陷阱。他們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，實(shí)用的、小規(guī)模的解決方案與大的、開創(chuàng)性的創(chuàng)意同樣有用，并注意對需要改進(jìn)的事物以及向正統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)思維發(fā)起最大挑戰(zhàn)的領(lǐng)域提供指導(dǎo)。以下四種類型的創(chuàng)意尤其重要。

    第一為什么要變革？在一場轉(zhuǎn)型中，變革 的總體動機(jī)通常是顯而易見的。然而，嘗試對一個已經(jīng)在盈利的企業(yè)進(jìn)行全球化變革 ，領(lǐng)導(dǎo)者就需要小心翼翼地解釋他們想要達(dá)到什么目的。能清楚地闡釋“為什么”的創(chuàng)意無論對于變革 總體，還是對于變革 執(zhí)行中一個小的組成部分（如對單一產(chǎn)品線工作流程的局部變更）都是必不可少的。

    第二什么需要變革？領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵組織認(rèn)真考慮需要對哪些職能、哪些地區(qū)或哪些產(chǎn)品線進(jìn)行變革 。哪些流程需要簡潔高效化？業(yè)務(wù)運(yùn)營的哪些方面已陳舊過時(shí)？有什么新的市場機(jī)會可以開發(fā)？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過吸收來自組織中不同部門人員的想法，能夠激發(fā)新的創(chuàng)意靈感。

    第三要變革誰？變革 不僅是改變事物，而且也是改變?nèi)?。領(lǐng)導(dǎo)者必須確定需要調(diào)整的關(guān)鍵角色，以支持變革 目標(biāo)。此外，還必須挑選變革 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，以便在組織的所有層面上推動變革 。至關(guān)重要的是需要達(dá)成共識，如何改變自我以“適應(yīng)變革”。

    第四如何變革？即闡明實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)或運(yùn)營目標(biāo)的方法、實(shí)用且具體的解決方案極具價(jià)值。通過設(shè)立一個新流程來減少浪費(fèi)有助于某個特定生產(chǎn)裝置實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，或者對車間進(jìn)行重組。

此外，有些創(chuàng)意如灌輸變革理念、培養(yǎng)新的技能的流程以及使人們積極參與變革的新穎方式等也總是非常需要的。

    明智的領(lǐng)導(dǎo)者會設(shè)置規(guī)范的流程來產(chǎn)生和開發(fā)創(chuàng)意。在每一項(xiàng)任務(wù)的第一階段都應(yīng)留出用于創(chuàng)新的時(shí)間和空間。激勵機(jī)制不僅應(yīng)該鼓勵人們提出創(chuàng)意，而且還要鼓勵大家廣泛地分享創(chuàng)意。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，不可能使整個組織都以一種統(tǒng)一的快節(jié)奏進(jìn)行變革，因此他們以一種不緊不慢的節(jié)奏計(jì)劃 大量的并行任務(wù)。他們沒有考慮到這種方法的“泄氣效應(yīng)”：會喪失一鼓作氣的慣性和勇氣。

    變革 應(yīng)注意的問題

    雖然管理者都很清楚現(xiàn)場得分的實(shí)際重要性，但隨著變革 的繼續(xù)推進(jìn)，也存在著某種風(fēng)險(xiǎn)，即這種頭腦風(fēng)暴、試驗(yàn)和試點(diǎn)雖然令人印象深刻，但最終并未真正改變什么。所有的步驟似乎都是試驗(yàn)性的，沒有任何實(shí)實(shí)在在的結(jié)果。歡迎別人質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者可能顯得優(yōu)柔寡斷而缺乏主觀意志。

    變革 應(yīng)該具有很高的可視性，比如新的車間或新的辦公室布局或一種打造品牌的新穎方法等。采取這些步驟表示企業(yè)對變革 的承諾，并且盡早采取這些步驟可以消除“變革 努力只是些沒完沒了的準(zhǔn)備工作”的感覺。此外，這種方法可以將“這次確實(shí)有些事情會有所改變”的信念灌輸?shù)絾T工個人心中，從而將變革 的宏偉前景轉(zhuǎn)化為個人的生活現(xiàn)實(shí)。

    為了樹立希望和信心，員工需要角色榜樣，這些角色榜樣能夠以一種可見的、有意義的方式將特定的創(chuàng)意具體化。那些一開始可能只是作為一個口號而出現(xiàn)的創(chuàng)意在親身示范時(shí)就會活靈活現(xiàn)。只要巧妙地加以利用，組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)和激勵機(jī)制都可以使員工個人與變革 目標(biāo)統(tǒng)一起來，僅僅激勵員工去完成任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須激勵他們?nèi)ジ淖冏约汉透淖兘M織。只有這樣，變革 才能見成效！