作為一名受人尊敬的管理者有部分意味著能夠及時地做出決定。這對某些人來說是非常自然的事情，但是，對其他人來說，艱難的抉擇會造成他們長時間的猶豫不決。此處存在著一個主要的抑制劑--恐懼。

"如果一位管理者傾向于不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這也將影響到他或她進(jìn)而做出決策的能力，"管理咨詢公司斯坦布萊施爾及合伙人（Steinbrecher & Associates）的首席執(zhí)行官（CEO）蘇珊.斯坦布萊施爾（Susan Steinbrecher）說，"我也見到過陷入了分析能力癱瘓的領(lǐng)導(dǎo)/老板/高層們。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者將會繼續(xù)收集更多的信息--統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、圖表、調(diào)查，等等--最終延長了制定決策的過程。"

其他人強(qiáng)調(diào)的是"無猶豫決策（no-wave making）"的政策。"這些類型的領(lǐng)導(dǎo)者們滿足于他們在過去的成功所取得的既得成就，這是非常危險(xiǎn)的，尤其是在如今的快速前進(jìn)的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，"斯坦布萊施爾又說。

以下是你可以從今天所需要做出的任何選擇開始的讓你變得更果斷的六個方法：

找出優(yōu)先事項(xiàng)。

你的決定所影響的五個首要方面是什么？權(quán)衡這些問題以做出"正確"的決定，職業(yè)生涯管理公司重點(diǎn)合作伙伴（Keystone Partners）的執(zhí)行合伙人伊萊恩.薇偌拉斯（Elaine Varelas）說："它們也許會是對短期財(cái)務(wù)的影響，對長期財(cái)務(wù)的影響，對人的影響，對經(jīng)濟(jì)增長的影響，以及對文化的影響。權(quán)衡上述各領(lǐng)域的利弊。"然后，排除相對更不重要的因素。

問更聰明的問題。

當(dāng)你沒有足夠的信息時，你可能會感到舉棋不定。因此，要在提出正確的問題方面做到更好，獵頭公司溫特維曼公司（The Winter， Wyman Companies）的首席執(zhí)行官鮑勃·布德羅（Bob Boudreau）這樣說。"引起話題并充當(dāng)對話的催化劑是管理者們的工作。詢問逆勢的問題，成為一名故意唱反調(diào)的人--把你的工作團(tuán)隊(duì)推進(jìn)一個在其中尖銳的問題得以解決且有創(chuàng)意的想法得以被深入思考的需要充分考慮且具有挑釁性的決策制定過程中去，"他說。

制定決策的最后期限。

如果你是老板，你可能并沒有針對特定決策的最后期限，但不要讓其被無限期拖延是很重要的。"讓你的工作團(tuán)隊(duì)以及至少一位心腹或指導(dǎo)者知道時間限制，以便能夠讓你對決策時間負(fù)責(zé)。如果你特別不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就請你的心腹/指導(dǎo)者在你滯留了決策過程的時候向你提出質(zhì)疑和說明，"斯坦布萊施爾建議。

指派一名唱反調(diào)的人。

你可以扮演這一角色（見上述"問更聰明的問題"項(xiàng)目），但把它外包會更加有效。"指派一個團(tuán)隊(duì)或個人對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，"斯坦布萊施爾說，"舉例來說，如果在員工會議期間改變評估政策，那某個人（不論他們自己有怎樣的觀點(diǎn)）就必須持相反觀點(diǎn)并提出一個反對的案例。"只有存在著某個做出額外的預(yù)防措施以確保決策不會失敗的人才能幫助你做出全面的選擇。

引入支援者。

"向一位你就職的組織之外的你信任的同行詢問其對這些事情的意見。權(quán)衡他們的反饋信息和他們所提出的意見"，《衰退證明你自己（Recession Proof Yourself）》的作者伊麗莎白.萊昂斯（Elizabeth Lions）建議。與在你自己的辦公室里的心腹不同，這個人在你的決策結(jié)果中不存在任何既得利益。

停止造成混亂的會議。

會議能夠有助于獲取信息，但很多會議只會讓你回避做出選擇。另外，毫無意義的會議浪費(fèi)的不僅是你的寶貴時間，而且也是你的整個團(tuán)隊(duì)的。"有時候，你只需要選擇一個方向開始前進(jìn)。你可以隨時在中途改變航向，"萊昂斯說。

請一貫地執(zhí)行這些策略，隨著時間的推移，你就會成為一名更有能力的決策制定者--和管理者。布德羅說："人們可能不會總是同意你的決定，但如果你的做法正確，他們就會相信你已經(jīng)考慮了所有的信息，聽取了不同的觀點(diǎn)，尋求了能獲得重點(diǎn)需要考慮的問題的反饋信息，并最終制定了一個對公司整體及員工個人都最好的充分了解了各方面信息的決定。"