在很多事情上，如果他們能夠?qū)芏嗌磉叺娜撕眠^(guò)對(duì)自己，他會(huì)更容易獲得成功。當(dāng)然，是很多而不是全部，畢竟人不是圣人。如果先人后己是不求回報(bào)的，他會(huì)更加成功

　　文|本刊記者 嚴(yán)學(xué)鋒

　　公益基金為第一大股東、核心創(chuàng)始人是第二大股東，乍一看，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)很是讓外人奇怪。“我母親培養(yǎng)子女先人后己的精神，好的東西就得讓給兄弟姐妹，讓給其他人。”環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)創(chuàng)始人、CEO凌風(fēng)對(duì)《董事會(huì)》表示，這正是股權(quán)如此計(jì)劃 的直接原因。

　　從1995年白手起家主攻高端電子商務(wù)，到如今位居國(guó)內(nèi)高端B2B第一品牌，2011年利潤(rùn)一千多萬(wàn)美元，凌風(fēng)將這一切總結(jié)為，在相當(dāng)程度上得益于先人后己、注重使命的企業(yè)價(jià)值觀。

　　“企業(yè)家只是代社會(huì)管理財(cái)富”

　　公益信托基金會(huì)未來(lái)世界國(guó)際有限公司、凌風(fēng)分別持股環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)27%和22.8%。未來(lái)世界基金由凌風(fēng)、胡偉權(quán)等環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員捐贈(zèng)成立，主要專注于愛心傳遞助學(xué)及生命科學(xué)助學(xué)研究。凌風(fēng)擁有該基金的投票權(quán)，但不擁有其收益。

　　成立基金會(huì)前，環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)零散地做公益，2002年底，大家覺得需要建立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)持續(xù)、系統(tǒng)地去做公益，未來(lái)世界基金由此而來(lái)。10年間，該基金幫助了數(shù)千名貧困學(xué)生，如玉樹地震發(fā)生后通過(guò)與紅十字基金會(huì)合作，建立了500萬(wàn)元的助學(xué)計(jì)劃。用十屆全國(guó)人大副委員長(zhǎng)蔣正華的話來(lái)說(shuō)，相較于單純的捐贈(zèng)而言，未來(lái)世界基金的這種慈善形式更加系統(tǒng)且長(zhǎng)久，具有實(shí)際性意義。

　　“公司做到一定的規(guī)模，很少的股權(quán)都可以讓滿足我們的生活要求了，再多也可能只是數(shù)字。”凌風(fēng)笑言，成立公益基金很自然，沒有經(jīng)過(guò)復(fù)雜的討論和研究。“這個(gè)決定很自然，就像你和一幫朋友特別喜歡打網(wǎng)球，有人提議打球，就去了，就這種感覺。錢太多有時(shí)反倒是負(fù)擔(dān)。而且說(shuō)到底，企業(yè)家只是代社會(huì)管理財(cái)富而已。”據(jù)悉，喜歡遍游世界的凌風(fēng)在廣州過(guò)著租房生活，現(xiàn)在的座駕并非名牌豪車。

　　“21世紀(jì)是個(gè)合作的世紀(jì)”

　　在凌風(fēng)看來(lái)，自己做公益和從小的家庭教育有根本關(guān)系，母親培養(yǎng)子女先人后己的精神，把好的讓給兄弟姐妹、其他人。他說(shuō)，“我可以說(shuō)繼承了母親的做法，培養(yǎng)子女先人后己，把好東西讓給別人，這樣孝從小就養(yǎng)成一種習(xí)慣，根深蒂固。未來(lái)我的孩子如果做管理，把好的東西讓給同事，那他就比較容易做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，身邊人都喜歡。”

　　在其影響下，先人后己已成為環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)的文化基因。一個(gè)例證是，2012年1月的一天，凌風(fēng)帶領(lǐng)一群同事吃飯，餐畢，發(fā)現(xiàn)雞腿沒人動(dòng)，大伙都將雞腿這種“最好的食物”讓給了別人吃。

　　大學(xué)畢業(yè)當(dāng)年即創(chuàng)業(yè)的凌風(fēng)，通過(guò)培養(yǎng)學(xué)生軍，打造了群體品牌GMC。2008年，公司獲得Jafco等風(fēng)投機(jī)構(gòu)3000萬(wàn)美元注資，同時(shí)并購(gòu)了香港上市公司TradeEasy.com；公司最近6年的營(yíng)收年均增長(zhǎng)率高達(dá)50-100%。經(jīng)常有大學(xué)生追問(wèn)凌風(fēng)該如何成功，“我的回答是，首先，我離成功還很遠(yuǎn)，而在很多事情上，如果他們能夠?qū)芏嗌磉叺娜撕眠^(guò)對(duì)自己，他會(huì)更容易獲得成功。當(dāng)然，是對(duì)很多人而不是全部，畢竟人不是圣人。如果先人后己是不求回報(bào)的，他會(huì)更加成功。”凌風(fēng)說(shuō)，做好事是因?yàn)樽约洪_心，授人玫瑰手留余香，而不是因?yàn)榭梢陨咸焯玫鹊取?br />
　　“有了先人后己精神，就會(huì)更加講究團(tuán)隊(duì)合作，顧及顧客和其他人，而不是只想著自己和自己的公司。21世紀(jì)是個(gè)合作的世紀(jì)，首先要有合作的基礎(chǔ)，老想著自己，誰(shuí)跟你合作？”凌風(fēng)說(shuō)，“先人后己之后是一種群策群力。雖然我是CEO，但絕大部分決策都不是我決定的，不同的事情由不同的團(tuán)隊(duì)去討論，最終達(dá)成結(jié)果。”

　　在先人后己企業(yè)文化打造中，凌風(fēng)自稱吹鼓手、身體力行，例如他拿出個(gè)人部分持股實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)。目前，環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)逾半數(shù)員工持股，共持股3.2%。另外，公司向員工發(fā)出了占比總股本8%的期權(quán)。“不是說(shuō)持股51%才是老板，0.1%的也是。激勵(lì)讓員工有主人翁感覺，這很重要，他是為自己工作。”

　　同樣的例子還發(fā)生在2008年收購(gòu)treadeasy.com上。當(dāng)時(shí)，凌風(fēng)和該公司大股東在收購(gòu)價(jià)格上有分歧，其CEO希望促進(jìn)收購(gòu)，表示收購(gòu)后自己不拿薪酬。“他對(duì)這個(gè)行業(yè)有感情，喜歡我們公司的團(tuán)隊(duì)、文化，覺得大家志同道合，可以干一番事業(yè)。我看不下去，不能不給薪酬，他至今還在我們公司,而且干得非常出色。”

　　據(jù)悉，這樣的企業(yè)文化理念讓西方企業(yè)界大家也備感興趣。現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普?科特勒就主動(dòng)要求做公司的顧問(wèn)；而通用電氣前CEO韋爾奇亦曾乘坐私人飛機(jī)，參加公司的論壇，現(xiàn)已成為公司的合作伙伴。

　　“外行領(lǐng)導(dǎo)是災(zāi)難”

　　2004年時(shí)，環(huán)球市場(chǎng)集團(tuán)一度資金鏈緊張，部分從國(guó)外高薪招來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人選擇了離開。公司應(yīng)對(duì)困難采取的辦法是：?jiǎn)T工發(fā)80%的薪酬，高管不拿薪酬。最終，大部分人留了下來(lái)，這讓凌風(fēng)很感動(dòng)：只有價(jià)值觀一致，才能對(duì)公司前景有信心，才能一起克服困難，抵抗誘惑。

　　他告訴《董事會(huì)》，公司招的都是需要符合企業(yè)價(jià)值觀的人才。什么是企業(yè)價(jià)值觀？就是指引做事的原則, 公司的價(jià)值觀是激情、創(chuàng)新、激勵(lì)、客戶滿意和分享成功，在他看來(lái)，公司其中一個(gè)使命是讓中國(guó)制造成為優(yōu)質(zhì)標(biāo)志。而這，幫助他找到了獨(dú)特的盈利模式。

　　1995年，凌風(fēng)承包廣交會(huì)采購(gòu)目錄的編輯及推廣項(xiàng)目，他發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商和買家之間的溝通混亂，國(guó)內(nèi)好東西賣不出去，國(guó)外買家找不到優(yōu)質(zhì)合作伙伴。于是，他開始幫助出口企業(yè)尋找海外買家，1997年成立了中國(guó)最早的國(guó)際貿(mào)易網(wǎng)站。2004年，經(jīng)過(guò)調(diào)研兩萬(wàn)個(gè)國(guó)際買家，他推出全球首個(gè)針對(duì)國(guó)內(nèi)制造商綜合出口實(shí)力的資格認(rèn)證“環(huán)球優(yōu)質(zhì)制造商”標(biāo)準(zhǔn)GMC——是否真正制造商，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力，工廠規(guī)模，專業(yè)外貿(mào)團(tuán)隊(duì)及經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品研發(fā)能力，社會(huì)環(huán)境責(zé)任，信譽(yù)/商譽(yù)及過(guò)往OEM/ODM經(jīng)驗(yàn)等體現(xiàn)綜合實(shí)力的八大標(biāo)準(zhǔn)——以此精準(zhǔn)地篩選出國(guó)內(nèi)高端供應(yīng)商，幫助其贏得更多訂單機(jī)會(huì)。據(jù)悉，如今國(guó)內(nèi)4200萬(wàn)供應(yīng)商中約13萬(wàn)達(dá)標(biāo)，它們占據(jù)了92.5%的出口份額，美的、TCL、格蘭仕、志高、堅(jiān)美鋁材位列其中。

　　不得不提的是公司的董事會(huì)，這里更是價(jià)值觀和文化的集中體現(xiàn)之地。“我們管理層在董事會(huì)占多數(shù)席位，這一點(diǎn)很重要。好的風(fēng)投在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中確實(shí)能帶來(lái)很多幫助，但我建議盡量不要被風(fēng)投控股。風(fēng)投只能是顧問(wèn)、參謀，一般不重視使命感、企業(yè)文化的建設(shè)，而是更在乎業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但往往又不是很了解行業(yè)。”凌風(fēng)覺得，“如果由外行來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)是災(zāi)難。”