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  2013年10月03日    21商評(píng)網(wǎng)      
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增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的話題,但在回答如何獲得持續(xù)的增長(zhǎng)的問(wèn)題上,管理學(xué)家和專家們從各種角度和層面給出了大相徑庭的解決方案。

在克里斯.祖克看來(lái),問(wèn)題的重點(diǎn)是戰(zhàn)略聚焦。在之前的作品中,祖克解釋了公司如何依賴于現(xiàn)有的客戶、確定的業(yè)務(wù)和現(xiàn)有的能力來(lái)維持利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在《從核心擴(kuò)張》中,他提醒領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡力去理解業(yè)務(wù)核心的潛在價(jià)值。在《回歸核心》中,他解釋了公司應(yīng)該如何通過(guò)建立在核心活動(dòng)上來(lái)獲得增長(zhǎng)??墒牵谧钚碌摹恫豢勺钃酢芬粫?shū)中,他卻承認(rèn),創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)核心可能是必需的,因?yàn)?ldquo;未來(lái)的利潤(rùn)池會(huì)收縮或移動(dòng)”,可能是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接威脅,或者現(xiàn)有的增長(zhǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)失效了。

作為祖克“核心”三部曲中的最后一部,《不可阻擋》一書(shū)則提出了一個(gè)更具挑戰(zhàn)性、也更基本的問(wèn)題,那就是:當(dāng)你的商業(yè)模式(以及那些大部分的核心業(yè)務(wù))正面臨著比以往更大不確定性的情況下,你該如何應(yīng)對(duì)?

延續(xù)作者一系列書(shū)的觀點(diǎn),從《從核心擴(kuò)張》和《回歸核心》到《不可阻擋》,祖克的新書(shū)重點(diǎn)是如何在公司的業(yè)務(wù)核心中發(fā)現(xiàn)、挖掘潛在的機(jī)會(huì),但與前兩本所不同的是,這本書(shū)意在展示領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中讓它們的商業(yè)模式發(fā)生改變。

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在通過(guò)對(duì)許多公司高管的訪問(wèn)并經(jīng)過(guò)一系列的數(shù)據(jù)分析后,祖克帶來(lái)的消息喜憂參半。

令人擔(dān)憂的現(xiàn)實(shí)是,公司的戰(zhàn)略比過(guò)去任何時(shí)候都失效得快。市場(chǎng)在不斷地改變,因此,過(guò)去公司所熟悉的那些賺錢領(lǐng)域也在發(fā)生著巨大的變化。

而同時(shí),好消息是,其實(shí)許多公司手中已經(jīng)王牌在握,只不過(guò)它們自己沒(méi)有意識(shí)到而已。在《不可阻擋》一書(shū)中,祖克描述了當(dāng)現(xiàn)有的核心已經(jīng)無(wú)法支撐起足夠的增長(zhǎng)時(shí),公司如何開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的核心,而其基礎(chǔ)就是公司中被忽略的“隱性資產(chǎn)”。因此,這本書(shū)可以說(shuō)是為管理者在面對(duì)不確定的未來(lái)時(shí)提供了一個(gè)實(shí)用的操作手冊(cè)。

在祖克看來(lái),隨著時(shí)間累積,公司的“資產(chǎn)”也在悄悄地積累到組織的架構(gòu)里,其過(guò)程則已消失在人們的視線中。這些資產(chǎn)可能以各種形式存在,主要有三個(gè)類別:被低估的“商業(yè)平臺(tái)”(產(chǎn)品、鄰接物、非核心業(yè)務(wù))、未被利用的客戶資產(chǎn)(未被確認(rèn)的市場(chǎng)細(xì)分、專有的通路或信任、被充分利用的信息和客戶關(guān)系)以及開(kāi)發(fā)不足的能力(有利可圖的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值)。

所有遠(yuǎn)離核心的行動(dòng)都是高風(fēng)險(xiǎn)的,而更新公司的“核心”,并不一定要公司跳到遙遠(yuǎn)的市場(chǎng)中或者進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu),其實(shí)機(jī)會(huì)就藏在管理者的鼻子底下。祖克的研究揭示,重新定義業(yè)務(wù)并以公司的“隱性資產(chǎn)”為中心,其實(shí)更容易獲得成功。而領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的,就是重新界定一個(gè)業(yè)務(wù)的核心,以理解公司正處于祖克所稱的“聚焦-擴(kuò)張-重新定義”的循環(huán)周期中的哪個(gè)階段。

通過(guò)聚焦于業(yè)務(wù)核心,并發(fā)揮它們更大的潛力,然后重新解讀業(yè)務(wù)架構(gòu),祖克認(rèn)為,通過(guò)這個(gè)過(guò)程可以使公司由過(guò)去的“不可持續(xù)的”核心變成一個(gè)“不可阻擋”的戰(zhàn)略聚焦。

哪些公司代表了正確的方法?在祖克看來(lái),蘋果公司成功地調(diào)整了它的焦點(diǎn),將在電腦業(yè)務(wù)中的設(shè)計(jì)和軟件能力,聯(lián)合了新的在線音樂(lè)的新可能性,從而創(chuàng)造了“iPod現(xiàn)象”。“實(shí)際上,在過(guò)去的10年里,蘋果公司創(chuàng)造的所有價(jià)值,都能夠歸功于其隱性的資產(chǎn)以及它所獲得的關(guān)鍵新能力”。

Marvel娛樂(lè)公司曾日漸衰落,直到它釋放了自己的隱性資產(chǎn)的價(jià)值。當(dāng)它把自己所有的系列連環(huán)畫(huà)中的人物形象,通過(guò)那些熱門的賣座電影將“蜘蛛俠”和“神奇綠巨人”介紹給了年輕一代后,公司更新了“核心”,發(fā)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)的新源頭。

當(dāng)然,隱性資產(chǎn)也可能以服務(wù)的形式存在。IBM的前CEO郭士納的高明之處,就在于釋放了IBM全球服務(wù)團(tuán)隊(duì)的潛力,到了2005年時(shí),這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為IBM創(chuàng)造了35%的利潤(rùn)。類似的,GE資產(chǎn)曾是一個(gè)小規(guī)模的金融支持機(jī)構(gòu),直到管理層在上個(gè)世紀(jì)90年代發(fā)現(xiàn)了它的價(jià)值。同樣,在2005年,它已經(jīng)為GE創(chuàng)造了35%的利潤(rùn)。

在尋找各個(gè)層面的隱性資產(chǎn)的過(guò)程中,重要的就是切換“鏡頭”,從不同的角度,并以不同的放大倍率來(lái)觀察某一現(xiàn)象。當(dāng)然,發(fā)掘并重新部署資產(chǎn)并不是一個(gè)速戰(zhàn)速?zèng)Q的解決方案,無(wú)法一蹴而就。從那些成功的公司實(shí)踐中祖克總結(jié)出四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn):首先,重新界定核心,始于將一個(gè)新戰(zhàn)略的中心與核心客戶聯(lián)系在一起;其次,隱性資產(chǎn)必須提供區(qū)別于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)的差異化,并能夠?yàn)榭蛻粼黾忧袑?shí)的價(jià)值;再次,要看見(jiàn)隱性資產(chǎn)必須打破心理的屏障,發(fā)現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)有利點(diǎn);最后,使用隱性資產(chǎn)可能要求重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。盡管這些結(jié)論每條聽(tīng)起來(lái)都是可行的,但實(shí)施起來(lái)并不容易,其難度在于要同時(shí)把所有的項(xiàng)目都完成,并不斷地重復(fù)這個(gè)過(guò)程。

祖克一直向管理者倡導(dǎo)的,其實(shí)是帶有宗教性的觀點(diǎn):商業(yè)的救贖是掌握在自己的手中,只要做好準(zhǔn)備之后努力工作就可以了。就如達(dá)爾文所說(shuō),自然界的規(guī)律并非最強(qiáng)者生存,而是最適者生存。

最后,祖克給出了一個(gè)充滿悖論的結(jié)論:“業(yè)務(wù)真正的聚焦應(yīng)該是外部的——在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及客戶上。但諷刺的是,大多數(shù)最具挑戰(zhàn)的魔鬼都在公司內(nèi)部,我們最大的敵人通常是自己。”

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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