據(jù)The Bangkok Post(曼谷郵報(bào))報(bào)道，安達(dá)信顧問公司(Andersen Consulting)的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告表明，亞洲40%的企業(yè)都在專注于短期的求存策略。

它們最直接的反應(yīng)?就是削減成本。

企業(yè)這些勒緊褲帶的行為，使諸如香港的連鎖快餐企業(yè)大家樂、印度的汽車拖拉機(jī)生產(chǎn)商Mahindra & Mahindra Ltd.(馬興公司)和中國(guó)的Wuyang Steel and Iron company(舞陽鋼鐵公司)等企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈。但是，盡管成本控制手段十分必要、不失為明智之舉，但對(duì)許多企業(yè)來說，這只能是一些短期的自衛(wèi)性策略。

尤甚的是，這些措施只會(huì)令企業(yè)依然故我地執(zhí)行原有的戰(zhàn)略，只不過采用了一種更高效、更獲成本意識(shí)的方式而已。安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun和P.C. Abraham指出，“這些措施并沒有鼓勵(lì)企業(yè)利用亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的變革，從而為自己贏得持續(xù)不斷的優(yōu)勢(shì)。”

要持續(xù)不斷，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，游戲的規(guī)則不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短周期時(shí)間、增加生產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(zhǎng)期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。也正是這種獨(dú)到的眼光構(gòu)成了頗受推崇的海外華人管理模式的基石。

本文采寫的亞洲企業(yè)成功案例，如Bajaj Auto Ltd.(巴夏汽車公司)和美國(guó)西南航空公司(Southwest Airlines)，說明了為什么惟一真正重要的削減成本手段是持續(xù)不斷的成本控制。同時(shí)，你還可以看到一些專家關(guān)于如何正確削減成本的觀點(diǎn)，以及作一個(gè)低成本生產(chǎn)商的真正意義所在。

精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈

Rajiv Bajaj有個(gè)綽號(hào)，叫“終結(jié)者”。這是因?yàn)樗?991年加入巴夏汽車公司以來，這位副總裁兼事實(shí)上的產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)部主管從公司的花名冊(cè)里砍掉了5,000名員工。

還有一樣不太為人熟識(shí)的事，即拉吉夫還祛除了低生產(chǎn)率、高原材料開支和低組裝效率。這一切對(duì)公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力都十分關(guān)鍵。

長(zhǎng)期以來，巴夏公司以生產(chǎn)低成本的兩輪摩托車而著稱。公司建立了一個(gè)精簡(jiǎn)的銷售商網(wǎng)絡(luò)，且只有60%的組件需要外包。與此相對(duì)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都需要外包90%的組件。

公司高度的后向企業(yè)合并(編backward integration，即生產(chǎn)企業(yè)兼并生產(chǎn)工業(yè)原料的企業(yè)以確保原料來源)，使公司隨時(shí)能夠得到優(yōu)質(zhì)元件，同時(shí)，也使公司的原料成本(約占公司運(yùn)作成本的57%)保持業(yè)內(nèi)最低水準(zhǔn)。

據(jù)The South Asian Business Analyst(南亞商業(yè)分析)雜志報(bào)道，在過去幾年中，印度的低座摩托車市場(chǎng)已經(jīng)從一個(gè)獨(dú)打獨(dú)唱的行業(yè)變成了一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。品牌、款式和花樣翻新的車型都成了競(jìng)爭(zhēng)的手段。

巴夏汽車公司正在為新的車型設(shè)計(jì)更低廉的成本，同時(shí)把產(chǎn)品組裝時(shí)間從2.5天降低為8小時(shí)。另外，公司還利用電子數(shù)據(jù)交換把從印度全國(guó)各地供應(yīng)商取得原材料的時(shí)間從15天降為3天，《商業(yè)周刊》(Business Week)報(bào)道。

超高效率的典范

據(jù)Kevin Freiberg(弗萊寶)和Jackie Freiberg(杰琪)在其著作Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success(西南航空不拘常規(guī)的商業(yè)及個(gè)人成功秘訣)一書中指出，西南航空公司是美國(guó)1973年以來惟一一家每年都贏利的航空公司。它的凈利潤(rùn)率也是業(yè)內(nèi)最高的。在過去5年中，西南航空的規(guī)模翻了一番。

弗萊寶和杰琪指出，西南航空素以低成本、短運(yùn)程、不鋪張而著稱。因?yàn)槠淦眱r(jià)低、航班多、顧客服務(wù)出色，所以公司幾乎在其服務(wù)的每一個(gè)不停站聯(lián)城市場(chǎng)長(zhǎng)期占有不低于60%的份額。

各航線的機(jī)隊(duì)堅(jiān)持全部使用波音737機(jī)型。由于對(duì)這種機(jī)型的機(jī)械原理了如指掌，因此，各航班因維護(hù)而造成的延擱更少，可能也更安全。

在亞洲，Cebu Pacific Airlines(宿霧太平洋航空公司)的運(yùn)作模式就是仿效美國(guó)西南航空公司的，從而使得這家菲律賓的航空公司得以從其成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額。