當(dāng)投資、出口、內(nèi)需都不給力的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)如何增長(zhǎng)?

　　當(dāng)成本縮減的招數(shù)已經(jīng)無所不用其極，利潤(rùn)還是持續(xù)下降，中國(guó)企業(yè)還能怎樣增長(zhǎng)?

　　當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)極度不確定、中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)放緩跡象之際，中國(guó)企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)、憑什么贏?

　　當(dāng)下，這些嚴(yán)峻的問題，正縈繞在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心頭，令他們難以入睡。

　　顯而易見的機(jī)會(huì)資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用?或者說，還有什么資源可以獲取?

　　其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費(fèi)或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、激情、積極性和創(chuàng)造性。

　　全球管理顧問公司Hay(合益)集團(tuán)的研究發(fā)現(xiàn)，大約有60%的中國(guó)員工對(duì)于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因?yàn)闆]有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強(qiáng)的挫折感。

　　這一發(fā)現(xiàn)令人震驚!特別可怕的是，中國(guó)的勞動(dòng)力成本不斷上漲，中高級(jí)管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達(dá)國(guó)家水平，而與之反差強(qiáng)烈的是，人力資源的浪費(fèi)和流失驚人的嚴(yán)重。

　　可以想象，如果能夠從這些對(duì)工作承諾度不高的員工中，爭(zhēng)取到5%-10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會(huì)得到怎樣的商業(yè)回報(bào)!但問題是How(怎樣做)?

　　出現(xiàn)這一情況，有員工自身的原因。但一個(gè)重大的原因是領(lǐng)導(dǎo)和管理這些員工的人，他們創(chuàng)造了怎樣的組織氛圍?他們是怎樣管理和領(lǐng)導(dǎo)的?他們是怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的?

　　Hay(合益)集團(tuán)在中國(guó)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究發(fā)現(xiàn)，約有60%的各級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。

　　上述兩個(gè)60%的數(shù)字，說明了中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調(diào)動(dòng)幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)員工的積極性和創(chuàng)造性;同時(shí)也說明了問題的迫切性和艱巨性-需要迅速提升幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)名管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

　　中國(guó)一些領(lǐng)先企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)充分意識(shí)到問題的戰(zhàn)略性和嚴(yán)重性。在《中國(guó)企業(yè)家》雜志和Hay(合益)集團(tuán)最新出爐的“2011年度中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單中，聯(lián)想、華潤(rùn)、華為、萬(wàn)科等20家中國(guó)企業(yè)展現(xiàn)了他們的遠(yuǎn)見，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的高度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。

　　自“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”榜單創(chuàng)立四年來，中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)在系統(tǒng)培養(yǎng)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

　　很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價(jià)值觀;

　　很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都建立了自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系。過去幾年來，很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了包括360度問卷等反饋工具，設(shè)計(jì)并實(shí)施了分層分級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人測(cè)評(píng)和培養(yǎng)體系。在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式上，也出現(xiàn)了運(yùn)用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)踐活動(dòng)等等;

　　很多中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、特別是一把手都對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的問題投入大量時(shí)間和承諾。

　　全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新挑戰(zhàn)

　　本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為全球化公司。因此，與領(lǐng)先的、成熟的跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)，把握它們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式上的新趨勢(shì)，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就顯得尤為必要。

　當(dāng)今世界，視創(chuàng)新效率和新興市場(chǎng)為企業(yè)未來發(fā)展的基石，越來越成為全球領(lǐng)先公司的共識(shí)?，F(xiàn)在的世界變化非?？?，這個(gè)過程當(dāng)中挑戰(zhàn)大的不得了;還有全球市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)怎樣去結(jié)合本地市場(chǎng)的需求，都會(huì)給組織進(jìn)化帶來很多課題。Hay(合益)集團(tuán)通過對(duì)“2010年度全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”的調(diào)研分析，也深深體察到這一重要趨勢(shì)。

　　一個(gè)非常重要的事情就是全球的人口已經(jīng)達(dá)到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，變得越來越具有挑戰(zhàn)性。

　　嬰兒潮時(shí)代出生的人正在迅速地老去。從歐美來看，大批的領(lǐng)導(dǎo)人要退休，不管是政府、公營(yíng)機(jī)構(gòu)，還是私營(yíng)機(jī)構(gòu)。大批的領(lǐng)導(dǎo)人退休之后造成的領(lǐng)導(dǎo)力真空情況非常非常嚴(yán)峻。美國(guó)好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國(guó)企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個(gè)歷史的機(jī)遇—這個(gè)歷史機(jī)遇的窗口期對(duì)中國(guó)來說也不會(huì)太長(zhǎng)。

　　另一方面，面對(duì)人口結(jié)構(gòu)的變化，全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司正不斷適應(yīng)年輕員工的需要。比如說方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國(guó)的公司，現(xiàn)在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當(dāng)然你可以說這是歐美企業(yè)的“專利”，跟迅速成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)還是離得太遠(yuǎn)。但是你可以看到這些企業(yè)對(duì)員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些全球性的公司要這么做?最重要的是激勵(lì)員工產(chǎn)生創(chuàng)新的想法，一定要讓員工真正敬業(yè)，然后他愿意主動(dòng)自發(fā)地去貢獻(xiàn)這個(gè)創(chuàng)新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。

　　從“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”身上我們可以學(xué)到什么?可以歸納為三點(diǎn)：第一、未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更好地激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工投入到創(chuàng)新與發(fā)展中去;第二、建立有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力;第三、不要使領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)成為空談，要在實(shí)踐當(dāng)中培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　中國(guó)優(yōu)秀公司在做什么?

　　接下來，我們看看今年的“中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司TOP20”企業(yè)呈現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)?它們有什么經(jīng)驗(yàn)值得其它中國(guó)企業(yè)分享?

　　首先，無論是人才培養(yǎng)，還是發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀都是這些優(yōu)秀企業(yè)最為看重的基礎(chǔ)和根本。比如三一和中化，都強(qiáng)調(diào)“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標(biāo)準(zhǔn)”，第一個(gè)就是要求干部必須要有遠(yuǎn)大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻(xiàn)身，要為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗。與之類似，華潤(rùn)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個(gè)方面的要求：一個(gè)是追求卓越;一個(gè)是正直和坦誠(chéng)。

　　其次，這些TOP20中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)最看重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思維、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和執(zhí)行力。

　　同時(shí)，他們非常重視加速后備干部培養(yǎng)，過去一年都啟動(dòng)或強(qiáng)化了后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。無論是三一集團(tuán)的“三級(jí)后備干部?jī)?chǔ)備模式”，華潤(rùn)的高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃“60班”、“70班”，還是騰訊的“飛龍計(jì)劃”，都旨在建立一個(gè)面向未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　最后，在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的方法論方面，這些企業(yè)最強(qiáng)調(diào)的是“壓擔(dān)子”和“有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃”。他們認(rèn)為，這種壓擔(dān)子和有針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的組合，能夠既幫助領(lǐng)導(dǎo)人才從實(shí)踐中獲得成長(zhǎng)，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率。

　　1.服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要

　　雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題的提出和體系架構(gòu)，大多是近三年的事情。

　　東軟在2007年的時(shí)候，正式成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心。三一集團(tuán)則在2008年提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的課題。而華潤(rùn)有組織地、成系統(tǒng)地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于金融危機(jī)。這之中的玄妙之處一如軍隊(duì)的“養(yǎng)戰(zhàn)交替”、“養(yǎng)戰(zhàn)結(jié)合”。

　　與華潤(rùn)一樣，同為從貿(mào)易轉(zhuǎn)身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開始，花了1年3個(gè)月的時(shí)間，正式確定了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”。對(duì)其建模的最初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)領(lǐng)軍人物數(shù)量不足的問題”。其領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處處滲透著強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅(qū)動(dòng)力”，并結(jié)合中糧的“企業(yè)文化”，最后推演到“高境界、重市場(chǎng)、強(qiáng)合力”的“三元領(lǐng)導(dǎo)力模型”。

　　2.在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

　　TOP20的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并為此設(shè)計(jì)了形式多樣的模擬或?qū)崙?zhàn)項(xiàng)目。

　　聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)用了人才培養(yǎng)的“721”的概念，來設(shè)計(jì)他們所有的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)項(xiàng)目。研究證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)70%靠實(shí)踐，20%靠教練、輔導(dǎo)或觀察學(xué)習(xí)，10%靠課堂學(xué)習(xí)。作為一家跨國(guó)公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。他們讓后備干部去全球擔(dān)任“真正的領(lǐng)導(dǎo)崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理等，而不只是讓他們?nèi)ズＭ庾唏R觀花。同時(shí)，他們非常強(qiáng)調(diào)幫助這些領(lǐng)導(dǎo)人“復(fù)盤”-一個(gè)聯(lián)想創(chuàng)造的方法，使人通過集體反思和學(xué)習(xí)，獲得真知灼見。

　聯(lián)想還設(shè)計(jì)了一個(gè)準(zhǔn)實(shí)戰(zhàn)型的學(xué)習(xí) 模塊，“國(guó)際化體驗(yàn)之旅”。他們?cè)谌蛘业揭粋€(gè)非常不同于中國(guó)的市場(chǎng)，印度市場(chǎng)，然后把中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)和核心后備人才編組，對(duì)印度市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗(yàn)項(xiàng)目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時(shí)間里，用各種方式去了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，然后做出市場(chǎng)的開發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，最后還要進(jìn)行結(jié)果的呈現(xiàn)。剛開始的時(shí)候，大家都覺得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個(gè)項(xiàng)目培養(yǎng)了學(xué)員的自信心，讓他們感覺到語(yǔ)言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。

　　華潤(rùn)集團(tuán)在高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃(60班和70班)中，也設(shè)計(jì)了獨(dú)特的實(shí)踐活動(dòng)。他們要求高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，以小組為單位，運(yùn)用各種工具，到華潤(rùn)集團(tuán)的各個(gè)戰(zhàn)略利潤(rùn)中心進(jìn)行實(shí)際的組織能力診斷。他們通過高層訪談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問卷調(diào)查、討論辯論等方式，形成組織診斷報(bào)告。然后向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和被診斷的利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)呈送，同時(shí)接受質(zhì)詢。他們還組織較年輕的70班的學(xué)員，通過四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰(zhàn)身體和心理極限，體驗(yàn)“絕地”中真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和同事情誼，以獲得精神層面的升華。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現(xiàn)在用自己的案例來學(xué)習(xí)。騰訊就用過研發(fā)微信的這個(gè)內(nèi)部案例，來組織學(xué)習(xí)如何進(jìn)行創(chuàng)新。

　　2011年，中化集團(tuán)針對(duì)業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊(duì)伍視野和創(chuàng)新能力局限的問題，重點(diǎn)推行“領(lǐng)軍行動(dòng)計(jì)劃”。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的結(jié)果，他們選擇了5個(gè)重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過解決實(shí)際問題，來突破思維局限，從而提升其戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革管理的能力。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

　　很多TOP20的中國(guó)企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著眼點(diǎn)放在了培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)力這一更具前瞻性的議題上。

　　華潤(rùn)集團(tuán)在今年設(shè)計(jì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃(70班)的時(shí)候，特別重視內(nèi)部教練和輔導(dǎo)計(jì)劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔(dān)任70班學(xué)員的教練。這些相對(duì)資深的領(lǐng)導(dǎo)，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤(rùn)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，同時(shí)掌握被輔導(dǎo)對(duì)象的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果，并編制和實(shí)施輔導(dǎo)計(jì)劃。

　　三一集團(tuán)也在公司積極推廣“導(dǎo)師制”。他們?cè)O(shè)計(jì)了流程，使導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都根據(jù)固定的模板來記錄輔導(dǎo)的過程和收獲。在輔導(dǎo)過程中，不僅導(dǎo)師要記錄下輔導(dǎo)的重點(diǎn)和重要的觀察，被輔導(dǎo)者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來的行動(dòng)計(jì)劃。

　　騰訊則把這兩年定名為“輔導(dǎo)年”，從一把手開始對(duì)資深副總裁進(jìn)行輔導(dǎo)，然后逐層向下推廣。他們?cè)O(shè)計(jì)了高層論壇，讓公司創(chuàng)始人和資深副總裁現(xiàn)身說法做輔導(dǎo)，并且定制了一門輔導(dǎo)課，幫助各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)并實(shí)施輔導(dǎo)。他們還在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)，以幫助基層領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和分享輔導(dǎo)他人的技能。同時(shí)，還進(jìn)行了“優(yōu)秀教練”的評(píng)選和表彰，以倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，以及關(guān)注基層領(lǐng)導(dǎo)力的文化。

　　東軟實(shí)施了一個(gè)面向1000多名基層主管的培養(yǎng)項(xiàng)目。他們根據(jù)一線主管的核心職責(zé)，將領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人與一線主管的績(jī)效計(jì)劃緊密結(jié)合在一起。在年初，上級(jí)要幫助下級(jí)識(shí)別能力挑戰(zhàn)項(xiàng)，每一年擬定行動(dòng)計(jì)劃，并且納入到與下級(jí)的“雙贏協(xié)議”中去。在年底的績(jī)效總結(jié)和評(píng)估中，一線主管需要體現(xiàn)出基層領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

　　越來越多的中國(guó)大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來更為復(fù)雜和不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)人和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，是企業(yè)唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力!

　　(作者為Hay(合益)集團(tuán)東北亞區(qū)總裁)