羅伯特·麥克納馬拉的職業(yè)生涯橫跨了學(xué)術(shù)界、私營企業(yè)、政府、人道主義服務(wù)等多個領(lǐng)域。1940年代初，他是哈佛商學(xué)院的教授;后來在福特汽車公司做過15年的高管，1960年成為公司總裁;此后，在肯尼迪總統(tǒng)和約翰遜總統(tǒng)任期內(nèi)做過7年國防部長;又在世界銀行擔(dān)任過13 年總裁。

　　無論是在福特公司還是在政府中,無論是管理企業(yè)還是追求人道主義目標(biāo)，麥克納馬拉始終遵循著這樣一個邏輯：我們的目標(biāo)是什么?我們面臨哪些制約，是人力資源方面的制約還是物質(zhì)資源方面的制約?如何才能最有效地配置資源，以達(dá)成我們的目標(biāo)?麥克納馬拉把自己的工作方法歸納為兩條原則：一是“最大限度地提高效率”，二是“獲取數(shù)據(jù)”。

　　然而，麥克納馬拉的卓越能力亦有其陰暗面，當(dāng)美國人更深地卷入越戰(zhàn)之時，這種陰暗面便顯露出來了。由于片面地強(qiáng)調(diào)用可量化數(shù)據(jù)進(jìn)行理性分析，致使美國人犯下了嚴(yán)重的錯誤。其中的問題就在于，那些難以量化的數(shù)據(jù)往往會被忽視，比如動機(jī)、希望、仇恨、勇氣，這些都是看不見、摸不著的東西，是根本無法度量的。另一個同樣嚴(yán)重的問題是，他們沒能堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的客觀性。許多關(guān)于越南方面的數(shù)據(jù)從一開始就有問題。

　　羅伯特·麥克納馬拉的職業(yè)生涯不僅反映了現(xiàn)代管理的發(fā)展歷程及其成功和局限之處，還說明了經(jīng)理人具有反思和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力。就麥爾納馬拉本人而言，他更是迫切需要一種深刻的內(nèi)省和頓悟。許多年來，麥克納馬拉一直對越南問題緘口不言，直至出版了自己的回憶錄《回顧》，他才對公眾承認(rèn)：“我們錯了，而且錯得離譜。”他相信，如果我們能從歷史中吸取教訓(xùn)，悲劇就不會重演。事實(shí)上，這種自我拷問、從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的意愿，或許正是麥克納馬拉作為一位管理者留給我們的最偉大的遺產(chǎn)。

　　反思和求索構(gòu)成了麥克納馬拉晚年人生的主線。他分別會見了菲德爾·卡斯特羅和越戰(zhàn)時期北越武裝力量總司令武元甲，從這些會談中，他得出了一個深刻的洞見：要感同身受地去理解對手，嘗試以對方的眼光看世界。然而，如果就此認(rèn)為麥克納馬拉放棄了對理性分析的信仰，那就錯了。事實(shí)上，我們今天面臨的一些最大挑戰(zhàn)——從全球變暖、水污染、醫(yī)療保健，到經(jīng)濟(jì)發(fā)展——都清楚地表明，要改善人類的福祉離不開邏輯分析能力。

　　2005年，就在其89歲壽辰前的幾個月，麥克納馬拉重返哈佛商學(xué)院，就決策的話題向?qū)W生們發(fā)表了一次演講。我們可以從他的訓(xùn)誨中擇幾條以饗讀者：理性雖然威力無比，但單憑理性是拯救不了世界的。人可能抱有良好的愿望，卻并不了解全部事實(shí)。我們必須嘗試著感同身受地去理解對手，而不是將其妖魔化;不僅要理解他們，還要反過來思索，自己先前關(guān)于他們的假定究竟是對是錯。

　　一個總是被指缺乏同理心的人，如今辭懇情切地要求我們以同理心來對待我們的對手。一個曾以理性而自豪的人，最終得出單靠理性無法拯救人類的結(jié)論。我們評價一位管理者的最終尺度，或許并不是其積聚財富的能力，也不是其堅(jiān)守諾言的良好品行，超乎這一切之上的，乃是他省察自身行為、尋求智慧啟迪的那種意愿。