經(jīng)理人網(wǎng)投稿文章。（作者：荊澤峰）

無(wú)論是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)史還是對(duì)于全球企業(yè)的發(fā)展史而言，交接班問(wèn)題一直關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，交接班也不會(huì)因此而變得輕而易舉。無(wú)論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，都開(kāi)始承受著各種各樣的考驗(yàn)，到底交給誰(shuí)，怎樣交接，還需深入的探討。對(duì)此，我們請(qǐng)到了中企聯(lián)高級(jí)咨詢師、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)項(xiàng)目管理專家段磊來(lái)給我們談一談家族企業(yè)交接班這個(gè)冗長(zhǎng)而又急迫的問(wèn)題。

現(xiàn)在中國(guó)有接近400家的民營(yíng)企業(yè)將在未來(lái)的十年完成交接班，不幸的是這個(gè)時(shí)候我們卻遭遇了金融危機(jī)，雖然危機(jī)本身沒(méi)有對(duì)中國(guó)造成直接的傷害，但它對(duì)各行各業(yè)的發(fā)展亦產(chǎn)生了深刻影響。也正是這樣一個(gè)時(shí)間段，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也面臨一系列調(diào)整，中國(guó)家族企業(yè)也接受著來(lái)自各方的考驗(yàn)，如何順利完成交接班，成為行業(yè)頂尖企業(yè)，促進(jìn)強(qiáng)國(guó)強(qiáng)企目標(biāo)的達(dá)成成為所有家族企業(yè)首要解決的問(wèn)題。

[家族企業(yè)如何接班]成敗之間

摩托羅拉作為一個(gè)典型的家族企業(yè)在交接班的問(wèn)題上能給我們帶來(lái)有益的思考。摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅•加爾文在1928年創(chuàng)建了高爾文制造廠，經(jīng)過(guò)近百年的發(fā)展，摩托羅拉在保羅•加爾文和羅伯特•加爾文的領(lǐng)導(dǎo)下，由于成功地設(shè)計(jì)出了具有革新性的雙向FM收音機(jī)和第一個(gè)尋呼機(jī)而名聲鵲起。然而，當(dāng)這個(gè)企業(yè)交接到第三代接班人克里斯托弗•高爾文手上時(shí)候，不但沒(méi)有獲得任何值得夸耀的榮譽(yù)，反而陷入了無(wú)法扭轉(zhuǎn)的困境，至此他也失去了移動(dòng)電話市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，市場(chǎng)份額也下跌到了13％。在轟動(dòng)一時(shí)的銥星系統(tǒng)上，摩托羅拉更是喪失了數(shù)十億美元的資金。縱觀其中個(gè)因，我們無(wú)法否認(rèn)其第三代領(lǐng)導(dǎo)人所起到的一些負(fù)面作用。在分析這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人特點(diǎn)的時(shí)候，眾多分析人士稱，高爾文的最大弱點(diǎn)是其哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格，并且過(guò)于感情用事，然而這種性格和管理風(fēng)格顯然不能適應(yīng)當(dāng)今以速度和效率著稱的技術(shù)業(yè)，這也成為家族企業(yè)交接班的一個(gè)典型案例。

方太作為中國(guó)的家族企業(yè)，在交接班上的成功也一直被拿出來(lái)分析。方太最初是做打火機(jī)的一個(gè)企業(yè)，在江浙一帶做這種產(chǎn)品出口，技術(shù)含量不是很高，經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展，他進(jìn)入了的二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)軍廚房電器領(lǐng)域。其交接班的問(wèn)題上算成功的，作為第一代的創(chuàng)始人現(xiàn)在已經(jīng)成功的把這個(gè)企業(yè)交接給自己的兒子來(lái)進(jìn)行管理了，并且也承擔(dān)起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重任，也做出了一些成績(jī)。在分析這位第二代領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的時(shí)候，段磊總結(jié)道：作為方太第二代也就是創(chuàng)始人的兒子是工科出身，在專業(yè)和技術(shù)方面都有自身的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也與父親一起參與了整個(gè)第二次的創(chuàng)業(yè)；在個(gè)性上他屬于不太張揚(yáng)也不強(qiáng)勢(shì)，行事低調(diào)的人，自身也熱愛(ài)機(jī)械制造和產(chǎn)品研發(fā)的工作；在一起的工作時(shí)間內(nèi)，他與企業(yè)的經(jīng)理人有了很好的默契；這樣一來(lái)，經(jīng)歷、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)背景、家族關(guān)系這一系列的因素也就決定了他能夠很好的接班。而企業(yè)本身來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人也很多，并且伴隨著企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部的預(yù)算管理制度、績(jī)效考核制度等都相對(duì)完善，因此，這個(gè)公司也能很好的按照即成模式來(lái)運(yùn)作，創(chuàng)始人則退出了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，開(kāi)始了自己的事情。用我們的話來(lái)說(shuō)，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)順利的完成了交接班。倆個(gè)不同的家族企業(yè)，最終達(dá)成兩個(gè)不同的結(jié)果，是運(yùn)作模式，還是領(lǐng)導(dǎo)人？

[家族企業(yè)如何接班]模式選擇

一直以來(lái)，大家都在探討各國(guó)的家族企業(yè)管理模式，并把它們分門(mén)別類。有數(shù)據(jù)顯示，在歐美以及中國(guó)臺(tái)灣、香港，有80%以上都是家族企業(yè)，在研究治理結(jié)構(gòu)的時(shí)候，很多人往往把它們的模式直接變成一種治理模式。從管理學(xué)的角度來(lái)講，也承認(rèn)這種模式的有效性。相比較現(xiàn)代管理制度而言，家族企業(yè)管理模式的核心比較明確，管理思想也具有延續(xù)性，然而單就現(xiàn)在一些家族企業(yè)而言，要順利完成第二代交接，并持續(xù)經(jīng)營(yíng)，這就不僅僅是家族式的管理能夠保障的。段磊指出，順利進(jìn)行交接班需要現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)管理結(jié)合，并且有一個(gè)調(diào)和的模式發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)。

有很多的企業(yè)，總是拿“人”來(lái)說(shuō)“事兒”。而類似于沃爾瑪家族、福特兄弟和魏氏企業(yè)，在長(zhǎng)久的發(fā)展過(guò)程中已逐漸形成拿“事兒”來(lái)看“人”。因?yàn)楦陀^，所以更準(zhǔn)確；因?yàn)楦鼫?zhǔn)確，所以更優(yōu)秀；因?yàn)楦鼉?yōu)秀，所以不僅打不敗和弄不垮，甚至令人學(xué)不會(huì)和學(xué)不像。在沃爾瑪?shù)能嚿?，沃爾頓家族是名副其實(shí)的老板的老板，因?yàn)橹贫纫?guī)范，并且是全球一體化的受法律、股民和資本市場(chǎng)監(jiān)督與控制的制度，其由誰(shuí)來(lái)趕車就顯得不是那么重要了，這也正是現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)點(diǎn)。然而這只是成功家族企業(yè)中的特例，很多家族企業(yè)在涉及到交接班問(wèn)題的時(shí)候，還是進(jìn)入了名副其實(shí)的創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難的困境。段磊告訴我們，事實(shí)上要想順利完成交接班，企業(yè)必須具備以下三方面的硬性條件。第一，該企業(yè)已經(jīng)是家族人員和職業(yè)經(jīng)理人的混合團(tuán)隊(duì)，在從專業(yè)素質(zhì)方面依賴專業(yè)人事，在整體方向把握上依賴自己家族人員。第二，企業(yè)具備相對(duì)規(guī)范的現(xiàn)代管理制度和治理結(jié)構(gòu)，能夠保證制度化的管理。第三，企業(yè)有合適的接班人，并且具備了一定影響力和企業(yè)管理能力，經(jīng)過(guò)了穩(wěn)健的交接班程序。模式的選擇成為一個(gè)先決條件，不僅僅關(guān)系到企業(yè)交接班，更關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

[家族企業(yè)如何接班]領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

西方國(guó)家家族企業(yè)的發(fā)展歷史相對(duì)中國(guó)而言，在時(shí)間和經(jīng)歷上都能為我們帶來(lái)一些可資借鑒的東西。同樣，中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十年的飛速發(fā)展，也誕生了很多優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的方式和機(jī)遇都是無(wú)法復(fù)制的，然而，在交接班上卻能讓我們更仔細(xì)的思考，把握細(xì)節(jié)。在總結(jié)培養(yǎng)和選擇一個(gè)合格接班者問(wèn)題上，段磊告訴我們其中主要有四個(gè)方面的要素：第一，新領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題；第二，接班人的市場(chǎng)能力和人脈；第三，接班人的專業(yè)性；第四，接班人的心理素質(zhì)。

細(xì)分下來(lái)，主要是以下幾點(diǎn)：首先，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者需要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。眾所周知，業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識(shí)的短板能夠通過(guò)其他方面彌補(bǔ)，然而領(lǐng)導(dǎo)力則不可或缺，這需要新的領(lǐng)導(dǎo)者有振臂一呼，應(yīng)者云集的感召力。在評(píng)價(jià)高爾文這個(gè)第三代領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，人人都說(shuō)他很聰明，具有十足的紳士派頭，是一個(gè)無(wú)可挑剔的好人，然而在首席執(zhí)行官的位置上時(shí)，他所凸顯出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力卻不及他的為人。其次，一個(gè)企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青往往取決于他的市場(chǎng)寬度和人脈廣度。曾經(jīng)有一位知名的企業(yè)家稱：不能盈利的企業(yè)是有罪的企業(yè)。事實(shí)上，無(wú)論哪個(gè)接班人，接手一個(gè)企業(yè)過(guò)來(lái)的終極目標(biāo)就是盈利，并且能給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，這往往需要獨(dú)到的市場(chǎng)判斷力和廣闊的人脈，這正是接班人必須具備的一個(gè)特質(zhì)。再次，任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)獨(dú)特的行業(yè)，都需要深入的理解這個(gè)行業(yè)，需要對(duì)這個(gè)行業(yè)本質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素、成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)。曾經(jīng)有一個(gè)做廚房電器的企業(yè)，是七君子創(chuàng)業(yè)的，后來(lái)請(qǐng)了一位營(yíng)銷界的知名人士做企業(yè)CEO，新的職業(yè)經(jīng)理人在營(yíng)銷方面確實(shí)很強(qiáng)，但在管理中卻存在很大的問(wèn)題。最后，還是得由元老來(lái)進(jìn)行管理。一馬平川、穩(wěn)步增長(zhǎng)時(shí)往往看不出一個(gè)企業(yè)家的心理素質(zhì)的，但在遇到問(wèn)題時(shí)正是彰顯企業(yè)家心理素質(zhì)的時(shí)間，心理能力、決斷性成為企業(yè)所有員工共同抵抗風(fēng)險(xiǎn)的支柱。我們中國(guó)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志、任正非等在心理素質(zhì)方面彰顯出來(lái)的特性正是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法比擬的。

[家族企業(yè)如何接班]中國(guó)特點(diǎn)

細(xì)數(shù)中國(guó)主流商業(yè)平臺(tái)上的民營(yíng)企業(yè)家，主要有三代。段磊給我們做了一個(gè)細(xì)分：上世紀(jì)50年代的人是第一代。從1979年變革 開(kāi)放到現(xiàn)在，正好三十年，那一批的企業(yè)家正好60歲至70歲，相對(duì)比較保守，對(duì)于交接班的問(wèn)題，相比較企業(yè)制度而言比較相信人；而上世紀(jì)60年代的企業(yè)家差不多40至50歲，是中國(guó)第二代企業(yè)家，普遍接受了西方管理的教育，在與職業(yè)經(jīng)理人交流的過(guò)程中，思想相對(duì)開(kāi)放，比較能夠接受現(xiàn)代制度和游戲規(guī)則，相比較第一代企業(yè)家而言，對(duì)制度的信任程度會(huì)高一些，也對(duì)現(xiàn)代的企業(yè)制度能夠更加理性，對(duì)于交接班問(wèn)題而言他們相對(duì)理性；而上世紀(jì)70年代的企業(yè)家，主要集中在30至40歲，是中國(guó)第三代企業(yè)家，對(duì)于交接班的問(wèn)題也沒(méi)有什么特定的想法。三代企業(yè)家代表了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的三個(gè)不同階段。而現(xiàn)在面臨交接班難題的主要就是第一代企業(yè)家。在分析第一代民營(yíng)企業(yè)家時(shí)，段磊指出，上世紀(jì)50年代的人經(jīng)歷了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌以及中國(guó)社會(huì)體系的調(diào)整，人與人之間的相互信任也經(jīng)歷了一個(gè)重大的變化，從沒(méi)有商業(yè)倫理到商業(yè)倫理的逐步建立，他們正好經(jīng)歷了中國(guó)社會(huì)心理最波動(dòng)的時(shí)期，所以對(duì)于制度本身的信任度沒(méi)有那么高，同時(shí)，在交接班上也存在很多問(wèn)題。主要問(wèn)題如下：第一，后輩的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法繼承。企業(yè)資產(chǎn)可以繼承，而領(lǐng)導(dǎo)力和影響力是無(wú)法繼承的。正如我們所說(shuō)的亂世出名臣，相對(duì)波動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下，人的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力往往容易鍛煉出來(lái)，而商業(yè)秩序的穩(wěn)定以及父輩的庇蔭，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的第二代接班人沒(méi)有機(jī)會(huì)去形成這種領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。

第二，子輩的職業(yè)選擇和價(jià)值觀不一樣。接班人不需要解決生存問(wèn)題，有自己個(gè)人的職業(yè)選擇。其中就有好幾類：如有紈绔子弟，沒(méi)有想好自己的職業(yè)；如有自己明確目標(biāo)的，醫(yī)生、畫(huà)家等；如不愿涉足自己家族企業(yè)到其他企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人等，這些都是無(wú)法順利繼承的因素。

第三，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的承接能力不強(qiáng)。臺(tái)灣一些能夠成功交接班的一般都具備兩個(gè)基本條件，其中很重要一個(gè)就是職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，或者是職業(yè)經(jīng)理與家族成員混合的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一方面是老一輩的企業(yè)家不愿意把自己的企業(yè)交給家族成員以外的人來(lái)管理，而自己家族的成員卻沒(méi)有能力或意愿，另外一方面就是老一輩的企業(yè)創(chuàng)始人能力很強(qiáng)，很難形成職業(yè)經(jīng)理這樣的團(tuán)隊(duì)，形成了權(quán)利的真空。

第四，無(wú)法由一人化管理向組織化管理的轉(zhuǎn)變。第一代企業(yè)管理往往是一人化的企業(yè)管理機(jī)制，遭遇某些關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)都需要親自出面，類似于聯(lián)想的柳傳志，往往在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候都是沖在第一線，本質(zhì)上而言并沒(méi)有轉(zhuǎn)向組織化的管理模式。

深刻理解中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的成長(zhǎng)路徑和心態(tài)是解決交班問(wèn)題的根本點(diǎn)。

[家族企業(yè)如何接班]區(qū)別傳承

目前，家族企業(yè)的接班人在選擇上主要有兩種方式，要么是“世襲”制，要么選擇職業(yè)經(jīng)理人。但對(duì)于中國(guó)這些正在面臨傳承問(wèn)題的家族企業(yè)而言，臺(tái)灣家族企業(yè)界流傳的高科技企業(yè)傳賢不傳子，傳統(tǒng)行業(yè)傳子不傳賢的傳統(tǒng)，仔細(xì)想來(lái)確實(shí)有些道理。當(dāng)然，這也需要?jiǎng)?chuàng)始人能夠更好的把握時(shí)機(jī)，指定計(jì)劃，促推交接班的順利進(jìn)行。段磊分析道：高科技企業(yè)由于自身的特點(diǎn)，一直處在變動(dòng)期，領(lǐng)導(dǎo)者也必須具備超強(qiáng)創(chuàng)新力和品牌號(hào)召力，需要有類似于偶像型的特質(zhì)人物；傳統(tǒng)行業(yè)多年以來(lái)形成了固定的商業(yè)模式，利潤(rùn)空間也很穩(wěn)定，需要精細(xì)化管理和精耕細(xì)作，外部人員一般無(wú)法了解，這就需要家族企業(yè)自身的人來(lái)傳承。

當(dāng)然，有些優(yōu)秀的家族企業(yè)在傳承的過(guò)程中交給我們更多的經(jīng)驗(yàn)。他們讓子女盡早了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理模式，并參與到管理公司業(yè)務(wù)當(dāng)中。從這點(diǎn)而言，家族企業(yè)如果想順利并且長(zhǎng)久的傳承，應(yīng)盡早制定傳承計(jì)劃，并在相互信任的基礎(chǔ)上穩(wěn)步施行。然而，每一個(gè)家族企業(yè)都有自己的文化和特性，家族企業(yè)的傳承不僅意味著資產(chǎn)的交接，更是文化的傳承。法國(guó)廚房用品生產(chǎn)商Revol作為一個(gè)家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了很多代，其總裁就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們的家族企業(yè)之所以能夠不斷延續(xù)，是因?yàn)樵谖覀冄劾?，家族企業(yè)的文化是一件非常有價(jià)值、非常珍貴的東西。多年來(lái)，我們守護(hù)著它，而且要把它傳給我們的下一代。”也許正是這樣一種精神，才讓這個(gè)企業(yè)一代代的傳下了來(lái)。
   
荊澤峰 漢哲管理咨詢（北京）有限公司合伙人，副總經(jīng)理
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