團隊的構(gòu)建：避免“夢之隊”的誤區(qū)
在體育比賽中，不乏由明星組成的隊伍遭到慘敗的例子。2004年參加奧運會的美國籃球隊是一支NBA全明星隊伍，他們最終只位居第三，輸給了立陶宛。今年，由棒球明星羅杰·克萊門斯（Roger Clemens）、德里克·基特（Derek Jeter）、艾里克斯·羅德里格斯（Alex Rodrigues）和約翰尼·達蒙（Johnny Damon）等組成的隊伍在世界棒球經(jīng)典賽中竟然無緣半決賽，這是事先誰也沒有料到的。他們不僅沒贏，而且還輸給了墨西哥隊、韓國隊，甚至輸給了實力不強的加拿大隊。

“夢之隊”遭到失敗，是因為其理論基礎(chǔ)本身就是錯誤的。一個團隊如果擁有太多的明星，內(nèi)部不容易建立信任，難以產(chǎn)生真正的“化學(xué)反應(yīng)”——和諧，合作，協(xié)調(diào)行動，甚至可能出現(xiàn)摩擦和內(nèi)耗。有30多年與世界頂級企業(yè)管理團隊合作經(jīng)驗的美世德爾塔咨詢公司總裁大衛(wèi)·納德勒（David Nadler）說，“我所見過的最差勁的團隊，就是那些所有成員都有成為CEO潛質(zhì)的隊伍。如果有要拼個你死我活的接任競爭存在，就很難產(chǎn)生一個有效力的團隊。”

大量關(guān)于團隊效力的著作，或者跟體育、商業(yè)或者其他領(lǐng)域的團隊成員的談話，讓人們得出這樣的結(jié)論：信任是獲勝團隊的最基本要素。如果人們認為他們的隊友在撒謊、隱藏信息、暗中對付自己或者不稱職，團隊就不能成事。這樣的團隊創(chuàng)造的不是協(xié)力優(yōu)勢，而是“分力效應(yīng)”。由于信任從本質(zhì)上來說需要慢慢積累，因此不穩(wěn)定性往往是個大問題。

鑒于上述教訓(xùn)，聰明之士在構(gòu)建團隊時，不是追求明星效應(yīng)，而是根據(jù)能否在團隊中產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”的標準來選擇合適的隊員。美國已故著名冰球教練赫伯·布魯克斯（Herb Brooks）就不是根據(jù)名氣，而是憑“個人化學(xué)作用”來選拔球員。他指導(dǎo)的美國冰球隊在1980年普萊西德湖冬奧會上擊敗了強大的蘇聯(lián)隊，這支隊伍就是依據(jù)與“夢之隊”相反的原則建立的。當(dāng)布魯克斯選拔隊員時，他的助手看了花名冊之后，發(fā)現(xiàn)很多國內(nèi)最好的大學(xué)球員（當(dāng)時職業(yè)球員不能參加比賽）沒有入選，并對此提出異議。對此，布魯克斯用與“夢之隊”相反的理念回答：“我不是在找最好的球員。我要找的是合適的球員。”

同樣，在成功的企業(yè)團隊中，成員的選配也是觀察其能否產(chǎn)生“化學(xué)作用”。鋼鐵生產(chǎn)商Worthington Industries組建團隊時，采用了一種比較有效的方法。當(dāng)一名新員工被招入一個車間團隊的時候，必須經(jīng)過90天的試用期。試用期過后，由團隊投票決定他是否能留下來。這種方法很有效，由于團隊獲得的報酬由其工作表現(xiàn)決定，因此團隊成員們在評價一名新員工對團隊的貢獻時，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington公司首席執(zhí)行官約翰·麥克康奈爾（John McConnell）的話，適用于任何層次的團隊：“給我們可以認真工作、讓團隊表現(xiàn)出眾的人，而不是一群有天賦卻傲慢自大的人，這樣我們就會立于不敗之地。”

團隊人數(shù)太多，不容易建立信任，因為信任是很脆弱的，而且需要花費很大的力氣才能建立起來。在每個人都認為自己是明星的團隊中，廣泛建立信任就更困難了。因此，在企業(yè)最高管理層，具有傳奇色彩的團隊往往都有很好的搭配，而且人數(shù)不會太多，一般都是由兩三人組成。一位管理顧問說，“建立頂級的、表現(xiàn)真正突出的管理團隊，是一種幻想。如果這樣的團隊確實存在，那么絕大多數(shù)只有兩個成員，也許三個。”比如，一些出色的團隊都是有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢業(yè)業(yè)地把公司的成功當(dāng)成自己的事業(yè)。經(jīng)過多年培養(yǎng)，他們建立起了深厚的信任，并且成就非凡。例如，20世紀90年代可口可樂的郭思達和唐納德·基奧，20世紀60年代到90年代Capital Cities/ABC集團的湯姆·墨菲（Tom Murphy）和丹·布爾克（Dan Burke），到去年為止在高露潔公司持續(xù)合作了20年的魯本·馬克（Reubon Mark）和比爾·沙納翰（Bill Shanahan），還有從60年代開始合作到現(xiàn)在的伯克希爾-哈撒韋公司的沃倫·巴菲特和查理·孟格（Charlie Munger）等，都是這方面的例子。在這些團隊最初成立的時候，沒有人會把他們稱為“夢之隊”，當(dāng)時大多數(shù)人根本沒有聽說過他們。

信任的培育：讓矛盾激化
建立信任面對的最大挑戰(zhàn)，是如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。團隊內(nèi)部成員的個人目標或者計劃沖突，是破壞團隊成員相互信任的重要因素。

在邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）掌管迪士尼的最初10年里，他和首席運營官弗蘭克·威爾斯（Frank Wells）的組合，是美國商界最成功的團隊之一。在他們的管理下，迪士尼一度輝煌的動畫片制作東山再起，電影生意非常興隆。艾斯納和威爾斯在拯救這個有著輝煌歷史的公司以及在讓股東獲益方面功不可沒。這個高績效的搭檔組合，在1994年威爾斯因直升機墜毀去世后十分遺憾地戛然而止。之后，艾斯納邀請曾辦過經(jīng)紀人公司的邁克爾斯·奧維茨（Michaels Ovitz）加入并任命他為公司總裁，組成了近代歷史上最糟糕的團隊。他僅在迪士尼工作了14個月。在此后的全面檢討中，最重要的原因被歸結(jié)為兩人有著互相沖突的商業(yè)計劃和個人目標。奧維茨打算購入雅虎的大部分股份，擴大迪士尼的圖書和唱片業(yè)務(wù)，購買一支美式足球聯(lián)盟的球隊以及其他一些大型的商業(yè)設(shè)想，而這些想法被艾斯納定義為“不符合公司策略”而遭到拒絕。最后結(jié)果是：團隊破裂，迪士尼在金錢和聲譽方面付出了慘重代價。

反之，上個世紀90年代的美國科技公司擁有一支出色的最高管理團隊，有效地避免了可能出現(xiàn)的不信任產(chǎn)生破壞作用。這支團隊包括了未來的美國科技公司、電訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商電子實驗室和Qwest公司的首席執(zhí)行官理查德·諾特巴爾特（Richard Notebaert）和未來的Cable & Wireless and EDS公司首席執(zhí)行官理查德·布朗（Richard Brown）。指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的密歇根商學(xué)院教授諾爾·迪奇（Noel Tichy）回憶說，當(dāng)時首席執(zhí)行官比爾·懷斯（Bill Weiss）每周都會明確地告知團隊成員，如果他發(fā)現(xiàn)任何人陰謀中傷他人，錯誤的一方將被開除。這種方法產(chǎn)生了效果。

讓矛盾沖突激化，也是在團隊中建立信任的有效方法。把緊張情緒公開，然后把問題解決，是團隊領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。斯達斯·普里茨澤夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西點軍校負責(zé)訓(xùn)練軍隊人員，他把8個最好的劃手編入高年級賽艇隊，把另外8個劃手編入低年級賽艇隊。問題出現(xiàn)了：低年級隊有2/3的時間戰(zhàn)勝了高年級隊。在哈佛商學(xué)院的案例分析中，對這種情形的解釋是：高年級代表隊中充滿了怨恨，總是在攀比誰做的貢獻最大，而低年級隊伍中的成員覺得自己沒有什么可損失的，愉快地互相支持。有一天，普里茨澤夫斯基把高年級隊隊員分成4組，告訴他們要進行摔跤比賽，但不許用拳頭打人，時間為90秒。比賽沒能明顯分出勝負：每個人都發(fā)現(xiàn)對手跟自己一樣強壯，一樣有取勝的決心。普里茨澤夫斯基讓他們交換對手重新進行比賽。到第三輪的時候，他們可以自己選擇對手。最后，其中一個劃手笑了起來，然后所有的人嘰嘰喳喳亂成一團。末了，有幾個人說：“教練，現(xiàn)在我們能去劃船了嗎？”從那以后，高年級隊的船速度如飛。

“把魚放到桌子上來，”瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院教授喬治·科爾里瑟（George Kohlrieser）說。你必須經(jīng)歷“味道難聞的、血淋淋的清洗過程”，但這樣做的回報是“晚餐桌上一道味道鮮美的魚”。“表面上，人們要保持禮貌，”管理顧問大衛(wèi)·納德勒說。“或者說，這里存在一種不用講明的互惠意識——我們不會在老板面前起爭端。”管理顧問拉姆·查蘭說起了一個曾面臨破產(chǎn)的價值120億美元的ABB分公司，部分原因就是“它禮貌克制的公司文化。員工們沒有表達自己對一些最重要問題的真正感覺。”

杰克·韋爾奇就是最成功地把“魚”放到桌面上的人之一。用他的話來說，就是“要面對現(xiàn)實”。一直以來，通用電氣公司的夢之隊是公司管理委員會，過去通常都是在總部召開正式會議，會上所作發(fā)言都是經(jīng)過排練的，很少有真正意義上的討論。韋爾奇把會議搬到了公司之外，禁止做有準備的發(fā)言、穿西裝和打領(lǐng)帶。其他變化還包括延長了喝咖啡休息時間，以鼓勵非正式的討論。在通用電氣公司，人們將此稱為“社會基本結(jié)構(gòu)”，并且認為這是韋爾奇成功的一個關(guān)鍵因素。