2009年末，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)610億美元的消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華公司公布了頗具挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo)：將業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大一倍。聯(lián)合利華的戰(zhàn)略主要依賴于它在全球市場(chǎng)尤其是新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大。企業(yè)高層意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模翻番的發(fā)展，企業(yè)需要在這些市場(chǎng)招聘大量員工。為了在節(jié)約成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，聯(lián)合利華將管理員工與服務(wù)員工相結(jié)合，并遵照各國(guó)法律要求，尊重各國(guó)在人才激勵(lì)與培養(yǎng)以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面的地區(qū)差異。

在世界的另一端，華為技術(shù)公司——價(jià)值280億美元的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)與通信設(shè)備供應(yīng)商——正擴(kuò)大其全球市場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，華為需要建立適應(yīng)不同市場(chǎng)的人才結(jié)構(gòu)，同時(shí)構(gòu)建具有統(tǒng)一價(jià)值觀和人力資源能力的企業(yè)文化，為企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。

追蹤企業(yè)的全球化發(fā)展進(jìn)程好比觀看噴氣式飛機(jī)的飛行云跡——都是來無影去無蹤。但是，無論全球拓展的方向如何，企業(yè)在人才的開發(fā)、培養(yǎng)和管理方面都面臨同樣的挑戰(zhàn)，這些人才是實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新和客戶服務(wù)的主體。

如今，企業(yè)高管認(rèn)識(shí)到文化差異確實(shí)意義重大。各國(guó)勞動(dòng)法似乎存在無法協(xié)調(diào)的差異;一國(guó)普遍接受的員工管理方式和政策在另一國(guó)不一定適用;總部行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區(qū)或許不利于業(yè)務(wù)的開展。

企業(yè)在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠(yuǎn)的問題，即如何采用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發(fā)揮著最重要的作用。

前不久，朱利安·達(dá)爾澤爾從荷蘭皇家殼牌集團(tuán)退休，此前他負(fù)責(zé)人力資源管理長(zhǎng)達(dá)43年之久。達(dá)爾澤爾先生目前在南卡羅來納大學(xué)代勒摩爾商學(xué)院任教。他認(rèn)為，西方企業(yè)是否有足夠能力應(yīng)對(duì)這些困難仍令人擔(dān)憂。許多人一直認(rèn)為本國(guó)經(jīng)濟(jì)占據(jù)主導(dǎo)地位，但許多市場(chǎng)正逐漸成為影響力中心。達(dá)爾澤爾認(rèn)為：“無論從新的業(yè)務(wù)管理技術(shù)還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業(yè)主管必須在那種環(huán)境下經(jīng)營(yíng)和領(lǐng)導(dǎo)公司。”

超級(jí)全球化，超級(jí)本地化

從管理的角度來看，全球化戰(zhàn)略進(jìn)程往往可以預(yù)測(cè)。在市場(chǎng)拓展過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從占主導(dǎo)地位的全球總部轉(zhuǎn)變成地方化的經(jīng)營(yíng)體系，但營(yíng)銷、銷售、生產(chǎn)等核心職能復(fù)制總部的運(yùn)作方式。

但是，這種強(qiáng)調(diào)地區(qū)或國(guó)家特色的結(jié)構(gòu)往往會(huì)造成組織松散和重復(fù)經(jīng)營(yíng)。各地業(yè)務(wù)部門建立不同的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)及員工培養(yǎng)機(jī)制，但人力資源管理流程與功能最后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。例如，在本地市場(chǎng)，地區(qū)或國(guó)家的某些政策可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

因此，在當(dāng)前全球化的過程中，多數(shù)跨國(guó)公司的高層正改變其管理結(jié)構(gòu)，一方面結(jié)合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話說，這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略既具備超級(jí)全球化，又兼具超級(jí)本地化的特點(diǎn)。

當(dāng)價(jià)值受到統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作方式的推動(dòng)時(shí)(如人力資源管理或培養(yǎng)掌握基本技能的勞動(dòng)力學(xué)習(xí) )，企業(yè)需要全球化的政策、服務(wù)及技術(shù)平臺(tái)。但是，當(dāng)價(jià)值由某些需求和特殊市場(chǎng)的變化(如人才招聘、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì))推動(dòng)時(shí)，企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)本地化發(fā)展。

最終目標(biāo)在于打造滿足企業(yè)發(fā)展需要，甚至引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場(chǎng)機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在保持全球化和本地化的平衡時(shí)，需要考慮以下幾大問題。

更為靈活的人力資源管理模式

新的人力資源管理模式利用共享服務(wù)平臺(tái)，能使企業(yè)在保持全球效力這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，又能根據(jù)地方現(xiàn)狀采取回應(yīng)措施。

例如，英國(guó)帝亞吉?dú)W公司是全球領(lǐng)先的酒類企業(yè)，總部設(shè)在倫敦，在80多個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處，業(yè)務(wù)遍及180多個(gè)市場(chǎng)。帝亞吉?dú)W在不斷挖掘市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，保護(hù)其核心業(yè)務(wù)。公司在人力資源管理模式方面的變革 極具創(chuàng)新性，通過打造更為靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍及反應(yīng)更為敏捷的企業(yè)，有效實(shí)施了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

公司采取的一個(gè)重要措施就是向超級(jí)全球化的方向發(fā)展：明確持續(xù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程、加強(qiáng)業(yè)務(wù)處理方式，建立靈活的人力資源服務(wù)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。帝亞吉?dú)W還針對(duì)不同市場(chǎng)建立不同的人力資源管理模式，其中一些已經(jīng)發(fā)展成熟且頗具規(guī)模。

帝亞吉?dú)W利用定制的共享服務(wù)模式，不僅為世界各地的員工提供統(tǒng)一的服務(wù)，還能迅速適應(yīng)各地市場(chǎng)的特殊要求。事實(shí)上，公司在短短7個(gè)月內(nèi)就打造了歐洲、北美兩大中心，成為帝亞吉?dú)W輻射服務(wù)模式中的虛擬中心。

通過這兩個(gè)中心，無論員工身處何地，都能迅速獲得統(tǒng)一的人力資源服務(wù)。例如，知識(shí)庫有助于實(shí)現(xiàn)功能和材料的標(biāo)準(zhǔn)化，并按地方法律的要求，統(tǒng)一連貫地處理業(yè)務(wù)。

帝亞吉?dú)W還通過這兩大中心了解不同國(guó)家和地區(qū)的數(shù)據(jù)保護(hù)和隱私法律。公司從新的人力資源系統(tǒng)中獲得的一大服務(wù)就是員工的電子檔案系統(tǒng)。該系統(tǒng)提高了數(shù)據(jù)的安全性，滿足歐盟和北美地區(qū)的數(shù)據(jù)安全要求;還使服務(wù)中心更為方便地獲得員工信息，為不同地區(qū)的人事工作提供支持。

共享服務(wù)中心最初主要關(guān)注英國(guó)和北美市場(chǎng)。但是，公司人力資源支持的新模式中還增加了其他國(guó)家，包括拉美和加勒比海地區(qū)的15個(gè)國(guó)家。帝亞吉?dú)W正進(jìn)一步改善其組織結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，以滿足不斷上漲的業(yè)務(wù)與經(jīng)濟(jì)需求。

平衡式領(lǐng)導(dǎo)

在全球化進(jìn)程中，企業(yè)管理層必須允許在其業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域進(jìn)行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵(lì)本土創(chuàng)新的流程和思維方式，這對(duì)某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)尤其重要。

同樣重要的是，企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的公司，還要從擁有巨大市場(chǎng)潛力的領(lǐng)域培養(yǎng)選拔管理人員。企業(yè)需要變革 流程和管理結(jié)構(gòu)，使新興市場(chǎng)的管理者擁有更大的決策權(quán)。

為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國(guó)、利比亞、土耳其、法國(guó)、愛爾蘭、澳大利亞和美國(guó)的管理人員。為實(shí)現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場(chǎng)擔(dān)任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級(jí)職位，并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會(huì)的構(gòu)成同樣需要多元化。例如，萬事達(dá)卡公司的董事會(huì)主要由來自英國(guó)、印度、美國(guó)、墨西哥、比利時(shí)和中國(guó)香港的高級(jí)管理人員組成。菲利普莫里斯國(guó)際管理公司的董事會(huì)成員不僅包括美國(guó)人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國(guó)人。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點(diǎn)和市場(chǎng)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解其他文化，并接受全球管理方面的訓(xùn)練。正如摩爾商學(xué)院的朱利安·達(dá)爾澤爾指出：“當(dāng)你在不同的文化中生活和工作時(shí)，你不得不重新審視自己對(duì)于世界的所有認(rèn)識(shí)。通過了解世界各地的人民、政策、法律、行為規(guī)范以及人類動(dòng)機(jī)，你積累了重要經(jīng)驗(yàn)。”

在許多情況下，為獲得這類全球經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)，企業(yè)會(huì)長(zhǎng)期向海外公司派遣工作人員。但是，企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。在殼牌集團(tuán)，達(dá)爾澤爾利用相對(duì)短期的派遣方式，滿足不同地方對(duì)人才的需求，同時(shí)培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。

這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期的派遣任務(wù);這類工作計(jì)劃 更容易獲得工作簽證;本地員工相對(duì)不會(huì)擔(dān)心來自外派人員的競(jìng)爭(zhēng)。

達(dá)爾澤爾還表示：“令人意外的是，外派人員回國(guó)后非常樂意分享他們的非凡體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)。因此，外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實(shí)現(xiàn)的。”

共同的技術(shù)與系統(tǒng)

技術(shù)與信息系統(tǒng)在構(gòu)建超級(jí)全球化的組織結(jié)構(gòu)中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會(huì)高管——無論來自新興市場(chǎng)還是發(fā)達(dá)市場(chǎng)——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng)，以突破地域局限，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這同樣需要建立人力資源共享服務(wù)中心，必須通過變革 人力資源流程才能建立既統(tǒng)一又結(jié)合地方實(shí)際的系統(tǒng)。

例如，殼牌集團(tuán)實(shí)施了“Shell People”人力資源IT系統(tǒng)，其中管理者成為企業(yè)成功發(fā)展的重要原因，而地方或國(guó)家的管理與政策對(duì)企業(yè)全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的束縛相對(duì)較少。

殼牌集團(tuán)的系統(tǒng)與流程變革 有助于統(tǒng)一的全球平臺(tái)的建立，改變了管理層對(duì)與人才相關(guān)的核心與戰(zhàn)略性能力的看法。對(duì)工資處理與福利管理等非核心任務(wù)，實(shí)行共享服務(wù)或外包方式，可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率和生產(chǎn)力的目標(biāo)。通過流程簡(jiǎn)化與系統(tǒng)強(qiáng)化，人力資源部門可發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，減少在日常事物上所耗的時(shí)間和精力。

作者介紹 ：大衛(wèi)·加特賽德是埃森哲人才與組織績(jī)效部門負(fù)責(zé)人力資源與人才管理業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理。斯特凡諾·格里喬利負(fù)責(zé)埃森哲人才與組織績(jī)效部門在意大利、希臘、東歐和中東地區(qū)的業(yè)務(wù)。拉斯廷·里奇伯格擔(dān)任埃森哲人才與組織績(jī)效部門的高級(jí)總監(jiān)。