企業(yè)案例：超神俠旅游公司的創(chuàng)始人是劉歌。公司的業(yè)務(wù)是專門提供很新，很特別的旅游服務(wù)。劉歌特別注意別出心裁與與眾不同，用差異化的方式來運營他所創(chuàng)立的公司。他把公司商標與員工們的服裝，還有旅游顧客們的服裝，結(jié)合起來，形成一種商標服飾文化。他與客戶們保持良好的人際關(guān)系。他絕對是一位合格的企業(yè)家。他對員工們很好。不但為員工們提供上學(xué)進修，知識更新的學(xué)費報銷，還讓員工們有各種帶薪休假。公司賺了錢，經(jīng)常要從中提取一部分錢與員工們分享。員工們樂于奉獻。辦公室里的氣氛很和諧輕松。這是一種平等，沒有高低貴賤的公司文化。上下級之間，稱呼很隨意。上班時，經(jīng)常播放各種美妙的音樂。由于沒有刻意制造的人際壓力，所以，員工們都很輕松。大家工作十分努力。為了滿足顧客需要，是公司上下一心的共同目標。公司還有一套24小時應(yīng)答服務(wù)。都是為了顧客需要而設(shè)置的。

 

他聽從客戶的意見，購買了計算機系統(tǒng)，客戶好心好意提醒他，這種系統(tǒng)有利于他公司的業(yè)務(wù)開展。但是這系統(tǒng)一直沒有使用過。他按照以前的模式計劃 兩個接線員全天24小時值班。他完全可以用事先錄好音的電腦系統(tǒng)來接聽客戶的電話。他沒有這樣做。劉歌他認為客戶更希望和人對話，而不是機器。隨著公司的發(fā)展壯大。公司內(nèi)部有人向他施加擴張的壓力。

 

劉歌手下有位高管在籌備開分公司。并且希望老板劉歌能支持與參與對分公司的管理。他很矛盾，第一他拿不準是否應(yīng)當(dāng)進行擴張，第二他不知道是否有能力控制這種快速的擴張。他知道他必須學(xué)會妥協(xié)，并采用新的技術(shù)來促進企業(yè)的發(fā)展。但是，他不清楚企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變后，他是不是喜歡這新的工作。更擔(dān)心會改變所創(chuàng)建公司有個人色彩的特點。劉歌認為，員工的滿足與企業(yè)發(fā)展是同等重要的。從員工需求的滿足與企業(yè)發(fā)展的實際來看，劉歌應(yīng)該怎么做？

 

管理評論：改變是一種艱難的決擇，改變過去的思維方式與觀念，對企業(yè)老板來說，往往是一種痛苦的經(jīng)歷。所以說，變革是非常難的。而且變革的失敗率非常高。這是因為變革會碰到各種守舊思想與勢力的阻礙。但是，最難下決心變革的是老板自己。有這樣一句話，戰(zhàn)勝別人容易，戰(zhàn)勝自己困難。自己的習(xí)慣性思維是自己最大的敵人。員工的需求與利益是變革中最要考慮到的，如果員工的需求與利益與企業(yè)發(fā)展找不到共同點與平衡點時，或者侵犯到員工們的利益時，員工們會堅決抵制變革的。員工們的需求與利益要不要維護？要維護。企業(yè)的發(fā)展要不要進行？要進行。其實兩者并不矛盾與對立。可以這樣說，維護員工們的需求與利益，是為了更好地使企業(yè)發(fā)展壯大。而企業(yè)發(fā)展壯大，能為員工們增加更多的利益，還能使員工們需求得到滿足。有些苛刻的老板認為，對員工沒有必要那么好，對員工們的利益沒有必要兼顧，這樣只是增加成本而以。須不知，員工們面對是顧客，他們會把老板對他們不公正，或者把對老板的抱怨與憎恨轉(zhuǎn)給顧客們。這種負面情緒的轉(zhuǎn)向，就是管理學(xué)中的“踢貓效應(yīng)”。顧客們接受到與感受到了公司員工們的這種轉(zhuǎn)向負面情緒，就會中斷與公司的合作。最后，企業(yè)的業(yè)績與利潤減少，甚至?xí)a(chǎn)生維持不下去的情況。老板們會因小失大，得不償失。所以，企業(yè)只有對員工們好，員工們才會對顧客們好。有些老板認為，員工不聽話，我把他給炒了。試問，你能把所有員工都解雇？就算你把所有員工解雇，又招聘一些新員工，你新招收員工要是了解你對員工們不好，一樣的會變成消極怠工的，暗中對抗的“刺頭”員工。對員工們不好的企業(yè)老板們，最后的結(jié)果是眾叛親離，企業(yè)倒閉。因此，企業(yè)要想變革，必須把員工們的需求與利益考慮進去。如果說企業(yè)的激勵機制很適宜的話，能充分調(diào)動員工們的工作積極性的話，企業(yè)蒸蒸日上，是毫無疑問的。獲得員工們的支持，變革才會成功。獲得員工們的支持，企業(yè)發(fā)展才會順利壯大。

 

對于本案例情況，老板可以對企業(yè)成熟的業(yè)務(wù)進行擴展。可將公司很大的業(yè)務(wù)分解并授權(quán)給高級代理商。其余的代理商主要進行研究和計劃 工作。老板關(guān)注著各種工作業(yè)務(wù)的開展，只有在當(dāng)需要與必要的時侯，老板才進行干預(yù)與調(diào)控?；蛘呓o代理商更多的責(zé)任與權(quán)利，總公司方面保持控制權(quán)。也可以，對高級代理商進行學(xué)習(xí) ，以公司統(tǒng)一的形象開辦分支機構(gòu)。適當(dāng)?shù)剡M行溝通。放手讓他們?nèi)ソ?jīng)營，在必要的時侯進行監(jiān)控。很明顯，放權(quán)不放控，授權(quán)的時侯，適當(dāng)?shù)亟o予監(jiān)督。這是總公司對分公司的一種管理上的原則。對分公司，不能管得太緊，管理太緊會打擊積極性。也不能放任不管。放任不管，會出現(xiàn)代理人問題，也就是分公司所賺的利潤會被某些人暗中挪用掉。又或者，分公司虧損與擠占總公司的資金。當(dāng)然，其中還有其它的問題，那是仁者見仁，智者見智了。