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  2013年10月03日    大前研一 IT時代周刊      
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 邏輯思維的基礎在于累積事實,但大多數人是不忠于事實的。通常日本企業(yè)在討論業(yè)績不佳時,大部分都會怪罪產品或銷售方法不好。銷售部的主管會說:“產品欠佳,所以賣不出去”,一句“產品欠佳”,就可以捍衛(wèi)自己;生產部主管會說:“銷售無方,所以產品賣不出去。”

  一家公司未把顧客放在第一位,而任由內部的爭斗引導公司的經營,這家公司一定無法生存下去。

 

堅持立場

 

  如果總裁是做銷售出身的,銷售部的意見就會比較強勢;如果總裁是生產部出身的,銷售部的人就得像個小媳婦。也就是說,公司內部容易產生互相埋怨。

 

  能做到對事不對人,就不會在乎自己的立場。因為事實出現之后,你就會忠于事實,坦然接受這個事實。不能忠于事實,不但無法洞悉問題的本質,也不可能走完找到正確解決方案的過程。因此,為了找出真正的解決方案,首先必須讓自己站在沒有偏見的立場上。

 

  不管自己的情緒如何,對于所呈現的事實,一定要虛心接受,因為這是解決問題的前提條件。

 

  很糟糕的是,有99%的人都認為自己沒有偏見。這種情形就像在第二次世界大戰(zhàn)期間,有99%的日本人吶喊“英美畜生”,人一旦深信就會忘了懷疑。

 

  但是,戰(zhàn)爭結束才3天,日本人就一百八十度大回轉,開始對英美禮贊,喊著“Givemechewinggum”(給我口香糖)!這個時候,日本才剛在密蘇里號戰(zhàn)列艦上簽下降書。大家覺得識時務者為俊杰,所以就改變了立場。

 

  事實上,這種戲碼在現今的企業(yè)中,常常上演。有人只不過是代理總裁,發(fā)言時就判若兩人,所在的部門,也同樣會影響發(fā)言立場。這種人最大的缺點就是不敢面對事實。

 

  解決問題,首先就是要弄清事實。只有弄清事實之后,才能進一步思考什么是正確的,什么是應該做的,就算總裁是站在反對的立場,你也要有說服他的勇氣。不論你多么厭惡這位對手,你還是要忠于事實,這才是解決問題的根本原則。

 

  無法解決問題的公司,就缺少這個原則。嘉娜寶為什么拒絕把化妝品事業(yè)部賣給花王?理由是因為工會反對。如果嘉娜寶要當工會的應聲蟲,從一開始就干脆把公司交給工會經營算了。如果決定權在工會,就請工會為嘉娜寶償還5000億日元的債款啊。

 

  一個總想逃避事實的企業(yè)經營者,應該從一開始就說明自己無法勝任經營者的職務。也就是說,這樣的企業(yè)經營者,須自行放棄參與談判。因為既然已經開始和花王進行談判,不管工會怎么說,身為嘉娜寶的經營者,就必須秉持信念,設法說服工會,并完成任務。

 

  如果日本是自由經濟國家,國家就不該為這種事隨意虛擲人民的血汗錢。不過,嘉娜寶的案子絕不是閑事,在企業(yè)內部司空見慣。

 

同類人集團的危害

 

  日本企業(yè)為什么會發(fā)生這種不合理的事情呢?我想這是因為公司已經變成了一個同類人集合,讓自己置身于一個同類人構成的群體中時,就會失去訓練自己解決問題的機會。

 

  在同類人的集團,公司可能大部分的人都喜歡創(chuàng)新,或者大部分的人都出身于相同背景,理由是這樣溝通起來比較輕松。因為意見容易一致、沒有對手,心情當然愉快。“是的,就是這樣!”“嗯,我也這么想。”你經常會聽到這樣的話。就算有人發(fā)表不一樣的看法,也會被大多數同質人以“這就是我們的做法”給壓下去。世上真的沒有比這更輕松愉快的事了。但是,讓自己置身于一個同類人構成的群體中時,就會失去訓練自己解決問題的機會。

 

  以銷售專業(yè)領域和生產專業(yè)領域為例,銷售部是一個同類人的集團,總是以產品不佳,所以賣不出去,把責任歸咎于對方,攻擊生產部。而生產部則是以產品沒有問題,是銷售部無能為前提,攻擊銷售部。如此一來,大家都因為與對方達不成一致意見,沒有改善的意愿,于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。

 

  當自己的意見和對方不一樣時,就應該秉持以事實為證的信念,設法讓對方認同自己的意見。平時做這種訓練的公司,和在同質集團中沒有機會受到這種訓練的公司,就會有相當大的差距。這些人在求學階段就置身于不同團體中,有許多機會訓練自己解決問題的能力,日后要經營世界級的大企業(yè)時,他們也比較能夠展現一技之長。

 

  企業(yè)界人士最不受惠的一點,應該就是人員同類。具有這一特質,當然有它的好處,但是,當企業(yè)陷入困境,或者遇上激烈的國際競爭時,就變成弱點了。

 

  同類人更容易形成色彩鮮明的立場或派系,當公司面臨一個非常嚴重的問題時,這些人既無法坦然接受事實,更沒有勇氣接受這個對公司以及對自己的巨大挑戰(zhàn)。日本人和日本企業(yè),幾乎都沒有接受過這種訓練,例如,雪印乳業(yè)集團以北海道大學的農學部為中心,來發(fā)展整體的事業(yè),事實上就有點冒險。再加上公司的職位又以畢業(yè)的年次來計劃 ,所以,當雪印碰到關系著公司存亡的危機時,脆弱得完全經不起任何考驗。

 

  美國的情形正好和日本形成一種強烈的對比。美國是個民族大熔爐,不但有各類人種,中西部、東部、西部的文化也各不相同,甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人團隊,這10個人分屬于不同的人種、不同的背景,一點都不足為奇。

 

  這些人在求學階段就置身于不同團體中,所以他們有許多機會訓練自己解決問題的能力,日后要經營世界級的大企業(yè)時,他們也比較能夠展現一技之長。

 

  因此,在日本企業(yè)中,像豐田這般躋身于世界舞臺的大企業(yè),其領導人一定經常會給員工新的挑戰(zhàn),讓全體員工都有“今天我們是第一,明天或許就垮臺”的危機意識。因為,這家以全日本獲利最高自居的公司,比其他公司都更有危機意識。

 

否定自己


  在世界市場上具有競爭力的日本企業(yè),不但不會讓自己浸泡在同類的溫水中,還會在公司內部高掛挑戰(zhàn)的目標。換言之,這些優(yōu)良的企業(yè),都具有否定自己的勇氣,它們就是借著自我否定,為追求更好而發(fā)揮變革的力量。這就是優(yōu)良企業(yè)和失去競爭力的公司最大的不同之處。
 


  做不到自我否定的公司領導人,一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時代變了,如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處,我想應該就是它們都具有吸收異己特質進入企業(yè)文化,并讓這些異質推動企業(yè)向前邁進的本事。

 

  過去成功的經驗行不通了,他們還是沒有勇氣承認,就因為他們總是沉浸在過去成功的回憶里,才讓公司成了無法變革的僵硬組織。

 

  豐田原來只是一家鄉(xiāng)下的小公司,照理說,這種公司很容易具有同類的特質,但是,豐田把公司的目標放在“成為世界第一”,經常提醒自己,超越了福特,前面還有通用。他們非常慶幸日產汽車恢復了生機,也欣然接受本田變強了,因為這樣才能讓自己有危機意識,時時提醒自己只要稍一松懈,就會被國內這些公司拋在后頭。

 

  例如,1981年,通用電氣當時的總裁杰克·韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說,就是對于某個意見,設法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當彼此的意見仍無法統(tǒng)一時,就從公司內部找來第三者擔任裁判員,意見相左的雙方,在裁判員前各自根據事實陳述自己的意見,最后再由裁判員裁斷誰是正確的。

 

  通用電氣采用這個制度之后,解決問題的速度加快了,而且出面仲裁不同意見的裁判員,還可借此升級。因為,能夠被稱為裁判員,就證明此人是大家所信任的。通用電氣就在這種制度下,解決了不少被擱置已久的大問題。

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