近日，資深零售人黃巖接受《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》采訪，對職業(yè)經(jīng)理人這一稱謂以及做零售業(yè)的底限等做出了全新解讀。

黃若表示，在國內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人一詞被很多人誤解。之所以會如此，其一是中國社會“愚忠”的社會環(huán)境;其二，職業(yè)經(jīng)理人本身投機取巧、趨利避害的心態(tài)的存在，也是導(dǎo)致這一職業(yè)被曲解的原因之一。

回顧自己在零售業(yè)摸爬滾打的經(jīng)歷，黃若認為，讓自己體會最深的就是，做零售要學(xué)會拒絕，即是選擇不做哪些人的生意。

此外，就京東商城和當當網(wǎng)之間的一些列競爭行為，黃若也表達了自己的看法。他表示，做零售可以堅持低價，但一定不要選擇非理性的價格戰(zhàn)，這樣既不利于商家自身，也不會對顧客帶來實質(zhì)利益。

以下是黃若訪談實錄摘選。

黃若：

被曲解的職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理人這個名詞在中國完完全全被曲解了。很多本土企業(yè)都反復(fù)說明，我不要職業(yè)經(jīng)理人;職業(yè)經(jīng)理人也說，我不是職業(yè)經(jīng)理人。我想說的是，職業(yè)經(jīng)理人是一個很高尚的榮譽。無論國內(nèi)還是國外，我們常說的一句話是“你做事夠職業(yè)(Professional)”，這是對一個人工作的最高肯定。比方說，我說這個大堂服務(wù)員提供的服務(wù)夠職業(yè)。這里的Professional沒有高低，大到一個國家的總理，也是一種職業(yè)。

(導(dǎo)致以上現(xiàn)象)我認為有兩方面原因。首先，中國社會帶有濃重封建色彩。封建社會追求的是主仆、君臣的關(guān)系。這種環(huán)境培養(yǎng)不出職業(yè)經(jīng)理人，因為職業(yè)經(jīng)理人在人格上是獨立的。幾乎所有的中國的企業(yè)都追求一種愚忠，要求你忠于我這個企業(yè)?？墒牵矣谝粋€企業(yè)，與忠于一個職業(yè)是兩種概念：忠于企業(yè)意味著，企業(yè)主會要求職業(yè)經(jīng)理人做一些不符合規(guī)范，甚至不合法的事情。

第二，不少職業(yè)經(jīng)理人有投機取巧的心態(tài)，所謂見風使舵、趨利避害。而實際上應(yīng)該忠于的，是這個職業(yè)，不是某個公司——我非常敬佩馬云，但我沒必要去忠于馬云，他不會是我效忠的對象，我忠于的是這個職業(yè)——我今天在淘寶做，明天在當當做，我承擔自己的這份職業(yè)使命和角色。我不會由于某個企業(yè)是某個人創(chuàng)造的，就忠于這個企業(yè)主。我不會把和企業(yè)主之間關(guān)系定位為君臣，去逢迎。其實企業(yè)主心里也清楚，從長遠講，Yes man 不是可以托付的管理者，但喜歡聽話的手下，這樣的情況自古就很常見。

職業(yè)經(jīng)理人四要素

最底層的(職業(yè)經(jīng)理人)是，拿人錢財替人消災(zāi)。你拿人家這份薪水，不用別人push(催促)你，就把事情做出來。很多人連這一點都做不到，一方面把自己的薪資待遇談得很高，另一方面沒有獨立操盤的能力，做事動輒說，“對不起，這事我得請示老板”。事實上，人家交給你的可能只是一個idea(想法)。比如當當交給我一句話“我們要把圖書轉(zhuǎn)向百貨”，that is it(就這樣)。至于怎么做，這是你的事情。

我有很多年在國外生活，發(fā)現(xiàn)國外許多維修電線、下水道、儀表盤的工人收入頗豐，一個電工拿的錢相當于一個銀行經(jīng)理。人家工資是高，但很professional，不用擔心給你亂弄。國內(nèi)工資是低，口袋里掏出個改錐什么都敢弄，最后面板也劃花了，地上也踩臟了。那么對不起，不職業(yè)的人就只能拿不職業(yè)的薪水。

第二，你敢不敢有independent(獨立)的想法和聲音，敢于說不，而不是說老板指哪兒你去哪兒。你要忠于自己的職業(yè)，有時職業(yè)的經(jīng)驗和判斷告訴你不能這么做。職業(yè)經(jīng)理人多是構(gòu)建型的干部，而創(chuàng)始人多是一種破壞型的干部，一個人要同時具備構(gòu)建和破壞兩種類型太困難了。

我在當當網(wǎng)曾給李國慶畫一個圖，一條起起伏伏的波浪線代表他，而我則是一條相對平穩(wěn)的水平線。波浪線如同創(chuàng)始人，忽左忽右高高低低，一會想干這個一會兒想干那個，一會兒大發(fā)展一會兒大收縮。

創(chuàng)始人接觸企業(yè)日常運作過多，其實未必是件好事。他可以把自己解放出來天馬行空，其中會有智慧的火花閃現(xiàn)，但你受命管理這家企業(yè)，就得有系統(tǒng)思維和系統(tǒng)運作的能力，而不是見風就是雨，一味的迎合老板。這里面就有兩者之間的分工協(xié)調(diào)和互補。

管理老板是天下最難的事情，大家應(yīng)有一個起碼的信任，尤其像處在我這個層級的干部，如果老板對你連基本信任都沒有，這個活兒你是不能干的。我想說，說NO總比說YES來的困難。但如果你覺得自己夠職業(yè)，對自己對這家企業(yè)有信心，就要敢于說出不同的看法，哪怕一時會讓老板不開心。

第三，職業(yè)經(jīng)理人要有道德水準，要善待員工、善待顧客。

最后一條，職業(yè)經(jīng)理人要做自己感興趣又有意義的事情。天下可以做的事情很多，為什么你做這個而不做別的呢?

做零售最難的是拒絕

最初是因緣際會，那時年輕，沒有太多選擇。我想換一個角度來回答：為什么我一直待在這個行業(yè)?一個人喜歡或不喜歡這個行業(yè)，取決于你的人生觀，你追求的是什么。零售業(yè)的最大特點是非?，嵥?，由于瑣碎，就不可能盡善盡美，永遠有改進的空間。這種不斷改進的過程給人以成就感，讓我感覺十分充實。一次面見家樂福中國區(qū)前任總裁，他把其門店管理說的天花亂墜，我說：”給我你最好的門店，給我one square metre(一平方米)，I can pick up 5 problems(我能挑出5個問題)。”

這就是零售業(yè)的特點，喜歡和不喜歡這個行業(yè)的人，多半都是因為它太瑣碎。做零售挑毛病最后會“習慣成自然”——我現(xiàn)在已經(jīng)慢慢在改，從前我進入酒店大堂，看到地上有紙片就彎腰拾起來，好幾次被我老婆罵”這又不是在你店里“。有時到供應(yīng)商的寫字樓開會，我出來會隨手把燈關(guān)了。

1997年，三十六歲的我分管上海易初蓮花的運營和生鮮，正干得風生水起。忽然一天，德國麥德龍CEO助理打電話給我，說CEO想找我聊聊，問我計劃 個機會見面。當時我年少心狂，說了一句現(xiàn)在絕對不會說出口的話：“可以，不過我沒時間去德國，你讓他來中國。”幾天后，這位CEO赴美與會期間繞道飛抵北京，我從上海趕去與他見面，長談后決定加入麥德龍。

麥德龍新入職的高管有一個學(xué)習 項目，要跟著CEO吃喝拉撒幾天，他開會我旁聽，他見客人我列席。這讓我近距離觀察到一個五百強企業(yè)的領(lǐng)袖是如何思考問題、怎樣計劃 時間表的，對我啟發(fā)很大。我常對自己說，看書就看一句話，學(xué)人也只學(xué)一句話。那位 CEO Mr Bothe對我說過一句話，14年過去了我仍記憶猶新——“我們做零售行業(yè)，最難的不是要做什么人的生意，最難的是什么人的生意不做。”

在阿里巴巴時，龍永圖有一次參觀淘寶，對我說，淘寶有一個很大的缺點，即不能吸引像他這類的人。我說，龍部長，我冒犯一句，您這樣六十歲以上的人的購物需求，我們不想滿足，除非你把自己的購物行為轉(zhuǎn)變?yōu)槿鄽q。改變一個人的購物行為幾乎不可能，淘寶不考慮四十歲以上的人的購物需求，因為教育用戶的成本太高了。

提倡低價 反對價格戰(zhàn)

但單就圖書品類來說，京東對當當?shù)耐{是很有限的。目前，圖書的電子商務(wù)市場已經(jīng)形成了當當和卓越分踞的格局，想要打破這個格局并不容易，除非這兩家自己犯錯誤。

我也不認為京東會在圖書上花費太多精力，它的動作背后更多是一種麻痹戰(zhàn)術(shù)，一種市場策略。圖書市場其實很小，線上線下(不含教輔)一年才300億，而化妝品一年就6000億。你要把京東的很多動作放到PR(公共關(guān)系)的角度去考量，叫板當當和卓越，更多的是吸引眼球。京東自稱2011年要做到280億，其中圖書最多3個億，不過百分之一，可這些動作引發(fā)的曝光度何止百分之一，密集的媒體曝光對它的品牌有好處。

對京東做圖書這個事兒，當時當當內(nèi)部也有不同意見，后來統(tǒng)一思想，避免短兵相接，我們當時的做法是“不理他”。不理他有幾個考量，第一表示我還是行業(yè)老大，不在乎你;第二，如果和京東打價格戰(zhàn)，那才叫“上了共軍的當”。京東只有一點圖書銷售，當當?shù)捏w量這么大，折扣放下來，損失會大得多。

好比兩軍對壘，你到我的后院放了一把火，我要是救火，永遠處于被動。我讓火燒著，派有力的一隊人去你后院也放一把火，看最后誰熬不住。我放什么火?讓采購買下京東數(shù)碼賣的最好的100個SKU，再以低于京東50-100元的價格出售。一本書20塊錢，最多貼進10塊錢，而拼數(shù)碼你肯定玩不起;再說，數(shù)碼也不是當當?shù)闹饕奉?，體量小，賠就賠一點，但京東數(shù)碼的價格形象會大大受損。最后，果然京東先熬不住。

做零售我堅持低價，但我反對非理性的價格戰(zhàn)，它不是一種良性的、可持續(xù)的競爭策略。它也不會給顧客帶來什么真正價值，當毛利空間沒有的時候，只能以降低服務(wù)質(zhì)量來維持。

(文章實錄摘自《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，有刪節(jié))