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  2013年10月03日    Jay Steinfeld      
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最近,我一直在關(guān)注在Linkedin上進(jìn)行的一場討論。它的發(fā)起者是商業(yè)大師吉姆•阿蘭皮。在社區(qū)中,他提出了一個(gè)具有煽動(dòng)性的問題,內(nèi)容是關(guān)于企業(yè)家具備的能力是不是先天的:為什么創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營狀況不會(huì)變得更好?為什么在涉及到將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)發(fā)展計(jì)劃時(shí),這些充滿激情的幻想往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗?

文章下面列出的就是答案中最具特色的部分:

1、通常情況下,首席執(zhí)行官或者擅長理論方面的工作,或者擅長現(xiàn)場方面的工作 ——但很少同時(shí)具備兩方面的能力。

2、他們并沒有獲得足夠的資源。 因此,即便一名有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官知道自己需要為執(zhí)行能力方面的不足,來選擇一名有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營官提供支持話,也沒有足夠的資金來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

3、關(guān)注創(chuàng)意和制造產(chǎn)品屬于有趣的工作,監(jiān)督員工工作就不是什么好玩的事情了。 這需要對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)表格進(jìn)行核對(duì),跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度,舉行會(huì)議來協(xié)調(diào)各方面的工作。領(lǐng)導(dǎo)者需要提出很多問題,直到找出潛在的障礙,了解達(dá)到目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)的有效途徑為止。簡單地提出要求不會(huì)讓事情得以完成。這一工作需要耐心和堅(jiān)持不懈。

4、他們害怕失敗。 建立一個(gè)執(zhí)行目標(biāo)并敷衍了事,比真正開展工作更容易。相比最佳解決方案,越往后拖涉及的風(fēng)險(xiǎn)就越小。

盡管企業(yè)家沒有那么強(qiáng)的能力去搞定所有事情的觀點(diǎn)屬于事實(shí),不過,我也不認(rèn)同上面列出的大部分觀點(diǎn)。

我同意絕大部分企業(yè)家都屬于不同類型的觀點(diǎn)。我就幾乎沒有遇到過同時(shí)擅長銷售和運(yùn)營的首席執(zhí)行官。(如果認(rèn)為我的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的話,請(qǐng)?jiān)谖恼潞蟮幕貜?fù)中給出一個(gè)例子)。但即便如此,也并不意味著答案應(yīng)該是選擇任命一名二把手來負(fù)責(zé)運(yùn)營。我一直認(rèn)為作為首席執(zhí)行官來說,應(yīng)該具備三方面的能力,這就是:執(zhí)行力、關(guān)注力和鼓動(dòng)力。如果缺乏第一方面能力的話,那么,正確的做法應(yīng)該是獲得它。

企業(yè)家不能有效管理的主要原因不是因?yàn)槿狈θ瞬藕椭R(shí),或者說害怕失敗,這些因素都屬于可以消除或者克服的。它主要涉及到在第三條中提到的情況。企業(yè)家們沒有真正地用心開展工作,或者在開展工作的過程中,缺乏堅(jiān)持下去的毅力。對(duì)于絕大多數(shù)具有遠(yuǎn)見的人來說,開展實(shí)際工作,進(jìn)行銷售,市場推廣,交易決策屬于苦差事。因此,他們都會(huì)極力避免涉及進(jìn)去。這就是我對(duì)于問題的認(rèn)識(shí),原因就是有時(shí)間自己也會(huì)遇到這樣的情況。

在Linkedin的討論中,吉姆•埃爾南德斯就發(fā)表了一條非常有趣的評(píng)論,讓問題的整個(gè)前提發(fā)生了變化。他認(rèn)為,執(zhí)行問題不應(yīng)該僅僅限于企業(yè)領(lǐng)域:

“【該問題】更象是,為什么有些類型的企業(yè)執(zhí)行力更強(qiáng)?對(duì)于企業(yè)家來我,我個(gè)人在優(yōu)秀執(zhí)行者身上看到的最大優(yōu)點(diǎn),就是更能夠靈活適應(yīng)執(zhí)行和調(diào)整方面的變化。”

因此,對(duì)于企業(yè)家來說,實(shí)際上應(yīng)該關(guān)注的就是把工作做得更好。

大家是怎么想的?

來源:商業(yè)英才網(wǎng)

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隨機(jī)讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候,看到一個(gè)落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對(duì)準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險(xiǎn),便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對(duì)待自覺性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅,會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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