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  2013年10月03日    托尼•施瓦茨 哈佛商業(yè)評(píng)論      
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星巴克(Starbucks)的CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)不是那種西裝革履、徒有其表的商人。

我這樣說,不只是因?yàn)槭鏍柎牟粣鄞┪鞣籽b(有一次我去聽他發(fā)表演講,他穿了一件羊毛開衫),還因?yàn)樗麨槿苏嬲\坦率,從未將賺取利潤(rùn)作為人生的唯一使命。

作為一位領(lǐng)導(dǎo)人,舒爾茨的與眾不同之處在于,他意識(shí)到如今的任何公司都必須將自己視為更大社群的一部分,其服務(wù)的對(duì)象是全體利益相關(guān)人,而遠(yuǎn)不止是本公司自己的股東。

具體而言,舒爾茨積極證實(shí)一種全新商業(yè)模式的威力——用他的話來說,這種模式“在利潤(rùn)和社會(huì)責(zé)任之間達(dá)成平衡”。

在他的新書Onward:How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul(中譯名《一路向前》,中信出版社2011年4月出版)中,舒爾茨談?wù)撟约菏姑姆绞脚c大多數(shù)CEO迥然不同。“我們?cè)噲D做的每一件事,”他寫道,“都充滿了人性的光輝。”

在星巴克,這意味著奉獻(xiàn)出金錢和時(shí)間,在它所服務(wù)的社群中滿足當(dāng)?shù)匦枨?,支持可持續(xù)農(nóng)業(yè)社群,采購咖啡時(shí)遵守商業(yè)倫理,產(chǎn)品在包裝和運(yùn)輸過程中注意對(duì)環(huán)境的影響。

這還意味著在家庭與辦公室之間建立一個(gè)舒爾茨所稱的“第三場(chǎng)所”,在這里,人們既可以相互交流,也可以獨(dú)自消磨時(shí)間,環(huán)境舒適,價(jià)格實(shí)惠。

借舒爾茨在全國為自己的新書做宣傳之機(jī),我希望他能協(xié)助發(fā)起一場(chǎng)關(guān)于全新領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)模式的全國性大討論。如今,他第二次驗(yàn)證了這種方法的有效性。

第一次驗(yàn)證始于1986年,當(dāng)時(shí),舒爾茨買下了西雅圖的幾家咖啡店,在其后的20年里,將公司經(jīng)營成家喻戶曉的名企。2000年,他辭去了星巴克CEO的職務(wù)。2007年,由于公司盲目高速擴(kuò)張,業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。

2008年,舒爾茨重掌CEO帥印并策劃了一場(chǎng)變革,雖然一路走來歷經(jīng)坎坷,但在最后一個(gè)季度,星巴克終于扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),創(chuàng)造了有史以來的最佳財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

在Onward一書中,舒爾茨透露了許多耐人尋味的細(xì)節(jié),講述自己為整頓公司而采取的商業(yè)舉措,包括做出暫時(shí)關(guān)閉數(shù)百家業(yè)績(jī)欠佳的門店、解雇數(shù)百名員工的痛苦決策。

“公司精簡(jiǎn)的過程是殘酷的,”他寫道,“那是真正的殘酷。雖然我們盡可能抱著同情心去做這些事,但我們的行動(dòng)還是顯得不甚公平??扇绻覀儾贿@樣做,就會(huì)釀成更大的悲劇。”

最令我感興趣的,是舒爾茨為重新激發(fā)員工熱情、重新在公司與客戶之間建立紐帶所做的一切。

且舉兩個(gè)強(qiáng)有力的例子:

舒爾茨總結(jié)道,在瘋狂擴(kuò)張的過程中,公司犧牲了招牌產(chǎn)品的質(zhì)量。因此,他決定暫時(shí)關(guān)閉所有的門店,對(duì)135,000名“咖啡師”進(jìn)行再學(xué)習(xí) ,教他們?nèi)绾螞_泡出完美的濃咖啡。2008年2月的一個(gè)星期二,下午5點(diǎn),他開始實(shí)施自己的決定。

“如果咖啡師不認(rèn)真,做出的濃咖啡質(zhì)量低劣,不是太淡就是太苦,”舒爾茨寫道,“那么星巴克就背離了我們40年前剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)定下的宗旨……一直以來,星巴克的意義都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了咖啡。但如果做不出美味的咖啡,我們也就沒有了存在的理由。”

關(guān)閉門店令星巴克損失了600萬美元的收入,招致媒體鋪天蓋地的攻擊,而且還有可能惹惱其忠實(shí)的客戶群。但舒爾茨確信(我也相信他),關(guān)閉門店是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),能夠在潛移默化中重新培養(yǎng)員工精益求精的精神,最終為客戶提供更好的產(chǎn)品。

第二個(gè)事件發(fā)生于2008年9月股市大跌一個(gè)月后,星巴克在剛剛遭受洪災(zāi)的新奧爾良召開了一次有10,000名員工參加的領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)。這次兩年一度的大會(huì)將耗資3,000萬美元,因此星巴克的許多人士都主張推遲會(huì)期,這樣就可以省下這筆錢。而舒爾茨覺得繼續(xù)前進(jìn)至關(guān)重要,尤其看重在新奧爾良投資。

大會(huì)第一天計(jì)劃 的都是志愿者活動(dòng)。星巴克的員工總共付出了50,000個(gè)小時(shí)——粉刷,植草,鋪設(shè)地膜,清理溢洪道,甚至修建運(yùn)動(dòng)場(chǎng)。大會(huì)剩余時(shí)間的重點(diǎn)內(nèi)容是重新燃起參會(huì)員工的激情。

“曾幾何時(shí),員工對(duì)星巴克的感情日漸淡漠,”舒爾茨寫道,“是新奧爾良幫他們重新找回了對(duì)公司的熱愛。”

舒爾茨深知,未來十年公司若想取得成功,就必須具備兩大相互關(guān)聯(lián)的要素。第一,如果員工(尤其是Y世代的員工)感到某家公司的價(jià)值觀和使命振奮人心,那么他們會(huì)更愿意為這家公司付出耿耿忠心。第二,顧客和客戶越來越傾向于支持與我們的價(jià)值觀相符的公司。

我欽佩霍華德·舒爾茨,因此我建議大家針對(duì)另一種領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)展開思考。

星巴克已經(jīng)為其員工提供了優(yōu)厚的薪酬組合,包括全套的保健福利,以優(yōu)惠價(jià)格購買星巴克股票的權(quán)利,以及對(duì)公司繳款和員工401(k)退休金計(jì)劃進(jìn)行適度的匹配。那么,何不繼續(xù)做個(gè)維護(hù)公正的先行者,想辦法讓員工的薪酬更加公平,并縮小最高薪酬和最低薪酬之間的差距?

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星巴克(Starbucks)是美國一家連鎖咖啡公司的名稱,1971年成立,是全球最大的咖啡連鎖店,其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲 ……
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