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  2020年03月10日    羅盤戰(zhàn)略定位咨詢     
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2018年下半年,星巴克中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)9年來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng);2019年第一季度,星巴克同店訂單量繼續(xù)下跌2%。穩(wěn)坐咖啡行業(yè)霸主地位的星巴克,這次是誰(shuí)動(dòng)了它的奶酪?

星巴克≠咖啡,星巴克=咖啡館

定位理論指出,品牌是品類的代表。要分析一個(gè)品牌所在的競(jìng)爭(zhēng)格局,首先要明確它所在的品類。星巴克代表了什么品類?很多人會(huì)說(shuō),星巴克=咖啡。

在認(rèn)知上,“咖啡”確實(shí)是很多人對(duì)星巴克的第一聯(lián)想。然而,在實(shí)際消費(fèi)場(chǎng)景中,真的是這樣嗎?

不妨回想一下,你一般在什么情況下,選擇去星巴克?可能有以下幾個(gè)情形:

1.逛街累了,找個(gè)地方小憩;
2.約的人還沒(méi)到,找個(gè)地方等人;
3.找個(gè)地方坐下來(lái),和朋友聊聊天;
4.不想一個(gè)人呆在家,想找個(gè)地方坐下來(lái)看書、工作;
5.非正式的商務(wù)會(huì)談;
……

有什么情形,是你真正奔著喝一杯“高品質(zhì)咖啡”去的呢?

很少。

這說(shuō)明,在實(shí)際消費(fèi)場(chǎng)景中,星巴克并不是消費(fèi)者對(duì)“咖啡”的購(gòu)買表達(dá),而是對(duì)“咖啡館”的購(gòu)買表達(dá)。

咖啡和咖啡館,二者區(qū)別在哪?區(qū)別在滿足的需求不同。咖啡賣的主要是產(chǎn)品本身,滿足的是提神需求。而咖啡館賣的是一種場(chǎng)景附加值,滿足的是社交需求。

正如星巴克前董事長(zhǎng)舒爾茨對(duì)星巴克下過(guò)的一個(gè)定義:這不是一家簡(jiǎn)單的咖啡館,而是通過(guò)咖啡這種社會(huì)黏結(jié)劑,為人們提供聚會(huì)場(chǎng)所的“第三空間”。

也就是說(shuō),在星巴克,咖啡只是一種“社會(huì)黏結(jié)劑”,而重點(diǎn)落在“第三空間”上。如果沒(méi)有“第三空間”的氛圍以及體驗(yàn)感,很多人是不會(huì)單純?yōu)榱艘槐Х?,消費(fèi)星巴克的。

實(shí)際上,咖啡館作為“第三空間”的傳統(tǒng)由來(lái)已久。早在1657年,英國(guó)的咖啡館就扮演了“公眾交流地”的角色。不論醫(yī)生、商人、演員、律師、牧師、軍官、政客,都可以找到屬于自己群體的主題咖啡館,其社交屬性的細(xì)分程度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了今天的星巴克。

(17世紀(jì)英國(guó)倫敦咖啡館)

所以,與其說(shuō)星巴克創(chuàng)造了“第三空間”的需求,不如說(shuō)星巴克在努力恢復(fù)咖啡館的本來(lái)面目。

只不過(guò),這種恢復(fù)正好踩上了時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍,恰逢其時(shí)。

20世紀(jì)80年代,美國(guó)城市郊區(qū)化,原來(lái)的社交空間(諸如小酒店、理發(fā)店、美容店等)慢慢消失了,逐步被自給自足的郊區(qū)家庭取代,越來(lái)越多的人過(guò)著從家到工作地點(diǎn)的兩點(diǎn)一線式生活,處在喪失人際交流的危險(xiǎn)之中。于是,創(chuàng)造一種用以填補(bǔ)這一空缺的新型社交空間,成為一種社會(huì)需求。

星巴克的“第三空間”正好滿足了這一社會(huì)需求。通過(guò)為人們提供一個(gè)安全、舒適、具有鄰里情誼的聚會(huì)場(chǎng)所,星巴克得以快速做大。2016年,星巴克市值突破840億美元,成為世界上最成功的品牌之一。

然而,再成功的品牌也有其破綻。在中國(guó)市場(chǎng),代表“高品質(zhì)咖啡+第三空間”的星巴克,在“咖啡”和“第三空間”兩方面都未能很好地滿足顧客需求,給其它品牌留下了異軍突起的機(jī)會(huì)。

“咖啡”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)

據(jù)統(tǒng)計(jì),2018年,美國(guó)的咖啡館數(shù)量接近5.3萬(wàn)家,而中國(guó)的咖啡館數(shù)量超過(guò)10萬(wàn)家。在“咖啡之都”紐約,每2.4萬(wàn)人擁有一家星巴克;在上海,每3.5萬(wàn)人擁有一家星巴克。然而,中國(guó)年人均咖啡消費(fèi)量只有4杯左右,即便上海也僅在20杯左右,而美國(guó)的年人均咖啡消費(fèi)量則高達(dá)400杯。

咖啡館數(shù)量與咖啡消費(fèi)量的不成正比,說(shuō)明美國(guó)大部分消費(fèi)者并非從咖啡館渠道獲取咖啡。而星巴克作為咖啡館的領(lǐng)導(dǎo)品牌,在進(jìn)入中國(guó)20年來(lái),實(shí)際上并沒(méi)有充分挖掘咖啡品類的增長(zhǎng)潛力,引領(lǐng)咖啡品類躋身主流飲品。

為什么會(huì)這樣?在星巴克的領(lǐng)導(dǎo)下,咖啡館成為“高品質(zhì)咖啡”和“第三空間”的組合。在中國(guó),這一價(jià)值組合在推動(dòng)星巴克快速擴(kuò)張的同時(shí),也帶來(lái)了三重戰(zhàn)略性弱勢(shì):

1、咖啡售價(jià)高。為了滿足消費(fèi)者“第三空間”的需求,一家咖啡館的租金成本要占到25%左右,加上高折舊、高人工,讓咖啡館的運(yùn)營(yíng)成本非常高。為了消化這些成本,一杯成本5元的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡,要賣到30~40元,這對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),已是月均可支配收入的1%,成為多數(shù)人眼中的的高端消費(fèi)品,讓人望而卻步。

2、咖啡本身被弱化。當(dāng)星巴克把大量的成本都花在“咖啡館”上時(shí),咖啡本身就被弱化了。人們消費(fèi)星巴克,或?yàn)榱奶欤驗(yàn)橄?,咖啡本身反而顯得不那么重要,以至星巴克進(jìn)入中國(guó)20年來(lái),普及了咖啡館社交文化,卻沒(méi)有普及咖啡文化。

3、不方便。隨著智能手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及,線上社區(qū)大量取代線下社區(qū),原來(lái)的“第三空間”需求,被部分轉(zhuǎn)移到了線上。加上餓了么、美團(tuán)等便利平臺(tái)的發(fā)展,外出的成本上升了,消費(fèi)者開始變宅,如果沒(méi)什么特別的意義,很多人不愿出門,更不愿意大老遠(yuǎn)跑到咖啡館喝一杯咖啡。

咖啡館的這三重弱勢(shì),決定了星巴克無(wú)法引領(lǐng)咖啡品類,躋身飲品界主流。

誰(shuí)能承擔(dān)這一責(zé)任?我們可以對(duì)標(biāo)一下飲食文化結(jié)構(gòu)較為接近的日本。據(jù)統(tǒng)計(jì),2015年,日本的咖啡進(jìn)口總量為43萬(wàn)噸,僅次于美國(guó)和德國(guó)。

咖啡在日本何以如此深入人心?核心原因在于,日本從提神需求入手,通過(guò)廉價(jià)、方便的速溶咖啡、罐裝咖啡,逐步普及了咖啡文化。實(shí)際上,速溶咖啡、罐裝咖啡以及冷熱兩用的自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī),都是日本人發(fā)明的。廉價(jià)、方便的咖啡供應(yīng),使得越來(lái)越多的日本消費(fèi)者以咖啡作為緩解日常疲勞的手段,培養(yǎng)了他們的咖啡飲用習(xí)慣,促成了人年均飲用360杯以上的消費(fèi)記錄。

然而,在中國(guó),咖啡文化仍在起步階段。對(duì)多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),沒(méi)有提神需求、情感需求做基礎(chǔ),咖啡館社交需求就像是空中樓閣。

因此,要在中國(guó)做大咖啡品類,首先要回歸咖啡本身——讓咖啡由“輕奢品”變?yōu)槿粘o嬈?,從滿足社交需求回到提神需求,從一杯便宜、便捷的咖啡做起,進(jìn)入大眾市場(chǎng),然后逐步向情感需求、社交需求遞進(jìn),最終讓咖啡文化在中國(guó)生根發(fā)芽。這就是“咖啡”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

瑞幸的戰(zhàn)略定位

原神州租車COO錢治亞,敏銳地嗅到了“咖啡”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。2017年,錢治亞創(chuàng)辦了中國(guó)本土咖啡品牌——瑞幸。

要把握競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),首先需要找到定位,讓品牌成為顧客首選。而要成為顧客首選,前提是進(jìn)入顧客心智。進(jìn)入心智的要訣有二,一是要和心智中已有的事物產(chǎn)生關(guān)聯(lián),二是要和心智中已有的事物形成區(qū)隔。沒(méi)有關(guān)聯(lián),顧客接受成本太高,會(huì)屏蔽你的信息。沒(méi)有區(qū)隔,顧客感知不到新的利益,也會(huì)屏蔽你的信息。

瑞幸咖啡如何進(jìn)入心智?就中國(guó)咖啡市場(chǎng)而言,心智中已被人們熟知的事物,自然就是星巴克。在認(rèn)知中,星巴克代表了“高品質(zhì)咖啡”。因此,瑞幸要進(jìn)入心智,最好的方式就是關(guān)聯(lián)星巴克。在這方面,瑞幸有兩點(diǎn)做得比較突出。其一,是2018年5月發(fā)布公開信批評(píng)星巴克涉嫌違反《反壟斷法》,實(shí)現(xiàn)借勢(shì)。其二,是標(biāo)榜自己為“大師咖啡”,在產(chǎn)品品質(zhì)上跟隨星巴克,從而在品類上繼承了星巴克咖啡的“高品質(zhì)”基因。

關(guān)聯(lián)之后,如何形成區(qū)隔?瑞幸的方式是分化新品類。星巴克的品類是什么?由“高品質(zhì)咖啡+第三空間”所構(gòu)成的“咖啡館”。瑞幸如何分化品類呢?做減法,將“第三空間”的元素剔除,回歸咖啡本身。用錢治亞的話說(shuō),就是用“無(wú)限場(chǎng)景”取代“第三空間”,做一杯平價(jià)、便利的咖啡。

通過(guò)剔除“第三空間”,瑞幸創(chuàng)造了一個(gè)新事物——咖啡快取店,和“星巴克”形成了鮮明區(qū)隔(盡管瑞幸的旗艦店、悠享店也具有“第三空間”的功能,但并非主流,說(shuō)到底不過(guò)是為了拔高品牌形象、撐撐門面而已,其作用類似星巴克在上海2700平的甄選烘焙工坊)。

(瑞幸咖啡門店)

新品類進(jìn)入心智后,接下來(lái)就要面臨顧客選擇的檢驗(yàn)。在顧客視角下,不同的選擇可以歸為不同品類,我們稱之為品類對(duì)手。咖啡快取店有一些什么品類對(duì)手呢?主要有三類:

1、在1~6元的低端價(jià)位上,有速溶咖啡、即飲咖啡。這類產(chǎn)品主要滿足純粹攝取咖啡因提神的需要。

2、在8~15元的中端價(jià)位上,有便利店咖啡、快餐店咖啡。如麥當(dāng)勞、肯德基、7-11提供的現(xiàn)磨咖啡,為大眾消費(fèi)群體提供就近的咖啡供給,在滿足顧客提神需要的同時(shí),也可以滿足一定的口感需要。

3、在30~40元的高端價(jià)位上,有星巴克、太平洋、costa等咖啡館咖啡。這類咖啡采用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品原料和制作工藝,所滿足的需求已經(jīng)超越了產(chǎn)品本身的功能性需求,進(jìn)入到情感需求、社交需求的層次。

咖啡快取店作為一個(gè)新品類,要發(fā)展壯大,就要找到品類定位,也就是要針對(duì)品類對(duì)手確立優(yōu)勢(shì)位置。瑞幸的優(yōu)勢(shì)位置是什么呢?

相對(duì)速溶咖啡、即飲咖啡而言,瑞幸的優(yōu)勢(shì)是“新鮮”。盡管速溶咖啡、即飲咖啡比現(xiàn)磨咖啡便宜不少,但隨著中國(guó)的消費(fèi)升級(jí),消費(fèi)者越來(lái)越追求品質(zhì)生活,用合理的價(jià)格買一杯口感更好的咖啡,成為一種趨勢(shì)。而瑞幸也通過(guò)“首杯免費(fèi)”、“買2贈(zèng)1”的促銷策略,降低了實(shí)際售價(jià),從而收割了一部分速溶咖啡、即飲咖啡的客群。

(雀巢速溶咖啡)

相對(duì)便利店咖啡、快餐店咖啡而言,瑞幸的優(yōu)勢(shì)是“專業(yè)”。麥當(dāng)勞、7-11的咖啡雖然也是新鮮現(xiàn)磨的,但畢竟7-11什么都賣,麥當(dāng)勞的重心也是漢堡,不是咖啡。而瑞幸則是“專業(yè)”的“大師咖啡”,帶來(lái)了品牌格調(diào),從而轉(zhuǎn)化了一部分重視情感需求的顧客。

相對(duì)星巴克等咖啡館現(xiàn)磨咖啡而言,瑞幸在“新鮮”、“專業(yè)”上都不能及,但有一個(gè)優(yōu)勢(shì),就是“便利”。星巴克們往往開在購(gòu)物中心的黃金地段,即便在寫字樓,布點(diǎn)也不夠密集,購(gòu)買并不方便。而瑞幸的快取店往往就開在寫字樓下,便利性優(yōu)勢(shì)明顯,可以轉(zhuǎn)化一部分時(shí)間緊缺的咖啡愛(ài)好者。

瑞幸的戰(zhàn)略配稱

戰(zhàn)略=定位X配稱。在確立定位之后,接下來(lái)就要圍繞這個(gè)定位配置資源。瑞幸是如何圍繞咖啡快取店“專業(yè)、新鮮、便利”的定位配置資源的呢?

在產(chǎn)品上,將咖啡豆成本提高20%到30%,采購(gòu)瑞士頂尖咖啡機(jī),邀請(qǐng)WBC冠軍調(diào)配咖啡配方。在杯型上,避免星巴克中杯、大杯、超大杯的叫法,統(tǒng)一為大杯,簡(jiǎn)化了顧客選擇。同時(shí),在APP上開設(shè)全程直播通道,消費(fèi)者可以通過(guò)APP實(shí)時(shí)觀看咖啡制作過(guò)程,從而更加信任瑞幸咖啡的品質(zhì)。

在店面上,砍掉“第三空間”,聚焦快取店,將場(chǎng)景簡(jiǎn)化到接近奶茶店的程度,從而大幅降低租金和裝修成本,提高密集布點(diǎn)的可能性。

在價(jià)格上,將不同的咖啡品項(xiàng)簡(jiǎn)單區(qū)分為21元、24元、27元三種,在匹配“專業(yè)咖啡”定位的同時(shí),將折扣上升為戰(zhàn)略,長(zhǎng)期推行“充2贈(zèng)1”的活動(dòng),將每杯咖啡的實(shí)際價(jià)格降到14~18元。

(瑞幸咖啡APP點(diǎn)餐界面)

在渠道上,圍繞“便利”進(jìn)行密集布點(diǎn)。區(qū)隔于星巴克所在的購(gòu)物中心,瑞幸服務(wù)于“第二空間”,即聚焦寫字樓商圈,讓消費(fèi)者在公司樓下就能取咖啡。對(duì)于一些大的企業(yè)客戶,瑞幸甚至把門店開到了公司內(nèi)部,比如2018年7月入駐愛(ài)奇藝;2018年9月入駐奔馳北京總部;2019年3月入駐騰訊。此外,瑞幸的門店不設(shè)收銀,顧客通過(guò)瑞幸APP或小程序下單,2~3分鐘后就可以自取。若不想下樓自取,也可以選擇送貨上門,一般18分鐘內(nèi)會(huì)送達(dá),強(qiáng)化了便利屬性。

在推廣上,高舉高打,啟用代言人湯唯、張震,通過(guò)電梯廣告、微信朋友圈LBS廣告快速建立知名度。同時(shí)推出首杯免費(fèi)、分享好友送一杯等促銷活動(dòng),吸引消費(fèi)者嘗試購(gòu)買,砸錢培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣。

(瑞幸咖啡朋友圈廣告)

通過(guò)燒錢模式,瑞幸在成立半年內(nèi),快速開出500家門店,一出手就在消費(fèi)者心智中建立了“成長(zhǎng)最快的咖啡品牌”認(rèn)知,在心智中實(shí)現(xiàn)搶灘登陸。2018年底,瑞幸門店突破2000家。根據(jù)瑞幸發(fā)布的計(jì)劃,到2019年底,瑞幸門店數(shù)將達(dá)到4500家,一舉超越星巴克,成為“中國(guó)最大的咖啡連鎖品牌”。屆時(shí),瑞幸將在心智中站穩(wěn)腳跟,在“咖啡快取店”的品類上,實(shí)現(xiàn)對(duì)星巴克的徹底分化。

“第三空間”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)

星巴克不僅在“咖啡”上留下了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),在“第三空間”上也留下了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。“第三空間”是1989年美國(guó)社會(huì)學(xué)教授雷·奧登伯格在《The Great Good Place》一書中提出的概念,指區(qū)別于家庭(“第一空間”)、工作場(chǎng)所(“第二空間”)的購(gòu)物休閑場(chǎng)所,包括購(gòu)物中心、圖書館、咖啡館、酒吧、公園等等。

20世紀(jì)90年代中期,在“第三空間”概念提出不久后,購(gòu)物中心開始全面承擔(dān)起“第三空間”的功能。在美國(guó),每年大約要建造140座大型購(gòu)物中心,以滿足人們對(duì)于舒適環(huán)境、休閑娛樂(lè)、知識(shí)獲取、社交活動(dòng)、飲食購(gòu)物、個(gè)性展示等等各方面的需求。

在中國(guó),自1996年第一個(gè)購(gòu)物中心——廣州天河城開業(yè)后,購(gòu)物中心逐漸發(fā)展起來(lái)。在購(gòu)物中心,人們需要逛街、吃飯、看電影,自然也需要休憩。而咖啡館正好可以承擔(dān)休憩的功能。于是,星巴克跟著購(gòu)物中心進(jìn)入了150個(gè)中國(guó)城市,并逐漸成為購(gòu)物中心的商業(yè)“標(biāo)配”。

(天河城內(nèi)部)

如果把“購(gòu)物中心”看作一個(gè)大的“第三空間”,那么星巴克就是這個(gè)“第三空間”中的“第三空間”,占據(jù)了“第三空間”的頭部。

但是,星巴克的“第三空間”與中國(guó)消費(fèi)者的需求并不完全契合。對(duì)消費(fèi)者而言,如果他們需要的是一個(gè)逛累了可以小憩的場(chǎng)所,那么飲品就只是其中一個(gè)構(gòu)成要素。在美國(guó),由于咖啡文化的普及,咖啡承擔(dān)了這一飲品的角色。但在中國(guó),咖啡文化遠(yuǎn)未形成,很多消費(fèi)者甚至不喜歡喝咖啡,因此,以咖啡作為“第三空間”的黏合劑,得了天時(shí)卻未得地利人和。

誰(shuí)能替代“咖啡”成為中國(guó)“第三空間”的最佳飲品呢?茶飲。

在文化上,中國(guó)擁有悠久的飲茶休憩文化和社交文化,與咖啡相比,茶飲是更廣譜的社交飲品,更能帶來(lái)休閑感和放松感。

在功能上,茶飲或許不如咖啡那般提神醒腦,但飲品滿足的第一需求是解渴,不是提神。在認(rèn)知中,茶飲是滿足解渴需求的第一大品類。特別是在中國(guó)5000年茶文化的熏陶和沉淀下,以茶解渴,高頻而剛需。

在口味上,茶飲也是中國(guó)人最熟悉的味道。當(dāng)一杯咖啡和一杯清茶同時(shí)放在你面前的時(shí)候,你會(huì)怎樣選擇?絕大部分時(shí)候,你還是會(huì)選擇茶。

一方面是存在大量不喝咖啡但有“第三空間”需求的顧客;另一方面,星巴克也越來(lái)越“麥當(dāng)勞化”,“第三空間”的營(yíng)造越來(lái)越弱。于是,一種新型“第三空間”,成為一種社會(huì)需求,呼之欲出。

喜茶的戰(zhàn)略定位

在資本的驅(qū)動(dòng)下,以喜茶為代表的茶飲店迅速崛起,試圖把握中國(guó)“第三空間”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

要成為消費(fèi)者“第三空間”的首選,首先要進(jìn)入心智。喜茶如何進(jìn)入顧客心智?

在發(fā)展初期,喜茶在產(chǎn)品上和傳統(tǒng)茶飲形成了關(guān)聯(lián),從奶茶進(jìn)化成了“新茶飲”。但消費(fèi)者仍然把喜茶歸類為奶茶店。在奶茶店市場(chǎng),已經(jīng)有了一點(diǎn)點(diǎn)、CoCo等數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢(shì)品牌。其中CoCo全國(guó)門店3000多家,一點(diǎn)點(diǎn)全國(guó)門店4000多家,很多黃金位置都已被搶占。如果繼續(xù)以奶茶店的形成擴(kuò)張,喜茶將很難切入,競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)很小。

定位理論指出:要么數(shù)一數(shù)二,要么分化新品類。喜茶如何在心智中與奶茶店形成區(qū)隔?在強(qiáng)敵當(dāng)前的情況下,只能分化新品類。從2014年中山小欖店開始,喜茶將店面擴(kuò)大到100多平米。擴(kuò)大后的喜茶門店,效果立現(xiàn),新店?duì)I業(yè)額很快超過(guò)了之前所有門店,而消費(fèi)者也不再將喜茶歸類為“奶茶店”。

實(shí)際上,大店模式的喜茶,已經(jīng)和咖啡館沒(méi)有太大區(qū)別。在產(chǎn)品價(jià)格上,一杯喜茶已經(jīng)接近一杯咖啡的價(jià)格,其代表品項(xiàng)“原創(chuàng)芝士茗茶”的造型甚至酷似“卡布奇諾”。在消費(fèi)需求上,顧客來(lái)喜茶也不只是喝茶,還有大量的消費(fèi)者在這里等人、聊天、工作、談生意甚至自拍。

(原創(chuàng)芝士茗茶)

同時(shí),大店模式也帶給喜茶一個(gè)新的課題:茶飲店如何針對(duì)以星巴克為代表的咖啡館確立優(yōu)勢(shì)位置?

要確立這個(gè)優(yōu)勢(shì)位置,首先要找到星巴克的強(qiáng)勢(shì)。星巴克的強(qiáng)勢(shì)是什么?自帶著“美國(guó)文化象征”的光環(huán)進(jìn)入中國(guó)伊始,星巴克就成為了“小資”的代名詞。這一強(qiáng)勢(shì)背后的弱勢(shì)是什么?隨著時(shí)間的推移,星巴克的客群逐漸老化,特別是在互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境下,成為“裝逼”、“裝資深”的代名詞,將大量年輕顧客群拒之門外。

茶飲店是從奶茶店分化出來(lái)的,因此繼承了奶茶店原本具有的“年輕化”的屬性。因此,茶飲店的品類定位,就是“年輕人的第三空間”:通過(guò)新型“第三空間”的打造,為新茶飲注入社交文化,提升新茶飲的溢價(jià);同時(shí),通過(guò)“茶飲年輕化”,讓“新茶飲”替代“咖啡”,成為“第三空間”新的黏合劑,和星巴克搶占年輕消費(fèi)群體,從而避免了和星巴克的正面作戰(zhàn)。

喜茶的戰(zhàn)略配稱

明確戰(zhàn)略定位后,喜茶如何圍繞“年輕人的第三空間”來(lái)配置資源呢?

首先,在產(chǎn)品上,創(chuàng)新茶飲,讓茶飲變酷。所謂變酷,就是打破不合理的常規(guī)。比如說(shuō),當(dāng)傳統(tǒng)奶茶店還在用粉末制作奶蓋時(shí),喜茶選擇用鮮奶制作奶蓋,覆蓋在用傳統(tǒng)茗茶熬制的茶底上,首創(chuàng)了芝士奶蓋茶。這樣的奶蓋茶口感醇厚順滑,且符合年輕人口感偏甜的喜好,一經(jīng)推出就大受歡迎。同時(shí),新茶飲在視覺(jué)上也很有設(shè)計(jì)感,符合年輕人對(duì)“高顏值”的追求,讓很多消費(fèi)者忍不住拍照分享,由此吸引了更多關(guān)注。

在環(huán)境裝修上,以現(xiàn)代簡(jiǎn)約風(fēng)格為基調(diào),加入和年輕人生活相關(guān)的元素,形成一種簡(jiǎn)潔明快的空間風(fēng)格,在繼承“第三空間”休閑屬性的同時(shí),和星巴克的老成持重相區(qū)隔。

(店內(nèi)裝修環(huán)境)

在價(jià)格上,高出一點(diǎn)點(diǎn)、CoCo等傳統(tǒng)奶茶一倍以上,從而形成高端認(rèn)知;同時(shí)又比一杯星巴克咖啡的價(jià)格低出20—25%,從而低價(jià)側(cè)翼星巴克。

在渠道和傳播上,將口碑和開店有機(jī)結(jié)合,以口碑為先導(dǎo),順勢(shì)開店。據(jù)喜茶創(chuàng)始人聶云宸介紹,喜茶的芝士奶蓋茶在江門一炮打響后,并沒(méi)有人跟進(jìn)。后來(lái)喜茶從江門直接跳去中山市區(qū)開店,一點(diǎn)生意都沒(méi)有。于是重新規(guī)劃,選取了江門旁邊的小欖鎮(zhèn)。小欖鎮(zhèn)已經(jīng)有一小部分人喝過(guò)喜茶,是喜茶的忠實(shí)粉絲,為喜茶帶來(lái)了大量口碑傳播。喜茶進(jìn)駐后,就順勢(shì)引爆了整個(gè)小欖。小欖引爆之后,喜茶又順勢(shì)拓展到小欖北邊的順德,然后再?gòu)捻樀峦卣沟椒鹕健T谕瓿闪私T、佛山、中山的圈地后,喜茶拿到了一億元融資,開始進(jìn)入廣州和深圳,密集開店。同時(shí),為了保障品牌落地效果,喜茶放棄了加盟,只做直營(yíng),從而給到了消費(fèi)者穩(wěn)定的體驗(yàn),贏得了持續(xù)的口碑。

通過(guò)極致的產(chǎn)品體驗(yàn),喜茶在互聯(lián)網(wǎng)上被消費(fèi)者自發(fā)地傳播、分享,迅速形成了一定的口碑。當(dāng)口碑已經(jīng)形成,而門店較少時(shí),就產(chǎn)生了供需不平衡,出現(xiàn)了夸張的排隊(duì)現(xiàn)象??鋸埖呐抨?duì),讓喜茶被大量媒體報(bào)道,迅速建立了知名度,進(jìn)一步吸引了更多消費(fèi)者,制造了更大的熱銷,讓喜茶在短時(shí)間內(nèi)成為對(duì)標(biāo)星巴克、“一杯難求”的新茶飲品牌。

(喜茶店門口排隊(duì))

結(jié)語(yǔ)

顧客的需求,是品牌存在的土壤。在不同的時(shí)代、社會(huì)背景下,顧客的需求有所不同。中國(guó)和美國(guó)的顧客需求有所不同,給了瑞幸、喜茶從“咖啡”和“第三空間”兩個(gè)不同市場(chǎng)夾擊星巴克的機(jī)會(huì)。這告訴我們,在打造品牌的過(guò)程中,作為現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)品牌,不要盲目自大,而要始終盯住顧客需求。作為新品牌,也不要被現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)品牌表面的成功所迷惑,而要順應(yīng)時(shí)代和社會(huì)發(fā)展的需要,探尋競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),確立戰(zhàn)略定位,展開戰(zhàn)略配稱,在不同方向上,滿足顧客需求,引領(lǐng)品類做大,最終打造新的強(qiáng)勢(shì)品牌。

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