無論企業(yè)制定的戰(zhàn)略多么完美，最終還是要落到執(zhí)行上。對(duì)高管而言，他們的職責(zé)在于清晰地闡明戰(zhàn)略和目標(biāo)，并把那些目標(biāo)自上而下地貫徹到公司的運(yùn)行體系中；員工們要做的，則是對(duì)組織流程和業(yè)績(jī)的遵從。

然而，大多數(shù)公司并不精于此道。曾有專家對(duì)全球1000多家公司的數(shù)萬名員工開展了多年研究，結(jié)果顯示，3/5公司的員工認(rèn)為所在組織的執(zhí)行力薄弱。也只有極少人認(rèn)同，“公司能將重要的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”。

在貝恩咨詢合伙人、《決策與執(zhí)行》一書作者邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）看來，大多數(shù)公司無法很好地執(zhí)行決策，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谥贫Q策的方式上出了問題。他在書中寫道，“幾乎所有人都認(rèn)同決策和結(jié)果之間存在聯(lián)系，但令人倍感困擾的是，鮮有公司系統(tǒng)化地審查哪些做法有助于有效制定并執(zhí)行決策。這種斷層跡象俯拾皆是。”

邁克爾·曼金斯認(rèn)為，信息時(shí)代，一個(gè)提高效率的方式是給予員工適當(dāng)?shù)撵`活性——管理者可以將決策權(quán)在組織內(nèi)部作合理的授權(quán)，并在一定程度上與業(yè)績(jī)掛鉤。“這樣的配置可以讓你優(yōu)化決策的速度和效果。”

他指出，在第一階段，管理者可以設(shè)定一些做決策的條件或選項(xiàng)，并與下屬展開討論；到了第二階段，不同層級(jí)的員工可以在明確的條件下提出正式的建議，并由公司高層進(jìn)行審核；第三階段則是真正意義上的授權(quán)，員工們被允許自己做出決策，“但前提是，管理者必須確保決策的質(zhì)量和效果不會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失。”

如果把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級(jí)從高處落到低處。但是，要將公司的戰(zhàn)略更加清晰地傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)，管理者們應(yīng)更多地考慮“從下至上”的方式。換言之，每一名員工都應(yīng)該是決策的制定者，他們有能力對(duì)客戶的具體情況進(jìn)行具體分析，并及時(shí)提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。

打個(gè)比方，“銷售代表決定折扣和調(diào)控，營銷經(jīng)理決定促銷和廣告投放，采購專員決定零部件的價(jià)格，這些由中層經(jīng)理和一線員工制定的日常運(yùn)營的決策對(duì)成敗同樣舉足輕重，甚至更勝一籌。”進(jìn)一步說，“最關(guān)鍵的決策還是應(yīng)該由最高領(lǐng)導(dǎo)人來決定，因?yàn)橹挥兴麄兙邆溥@樣的經(jīng)驗(yàn)和視野；接近低層的員工則作出具體的日常決策，直接對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生影響。”邁克爾·曼金斯稱，這樣一來，企業(yè)就能規(guī)避將適當(dāng)?shù)臎Q策留給不適當(dāng)?shù)娜怂a(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

在此過程中，管理者可以明確并簡(jiǎn)化各個(gè)運(yùn)營層級(jí)的決策流程，參與組織中跨職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)，并改善從基層到總部的信息流動(dòng)。畢竟，每個(gè)個(gè)體的決策最終都將在組織的大背景中得以實(shí)施——即使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提升了決策技能，建立了創(chuàng)新的決策流程，組織也能令一切努力戛然而止。同樣，如果各個(gè)部門做決策時(shí)只顧自身的利益最大化，忽略了全局觀，最終將損害公司的整體利益。

總體而言，只要企業(yè)能確保每個(gè)員工明白自己的職責(zé)，了解由誰來制定哪些決策，然后為各層級(jí)的決策者提供履行職責(zé)所需的信息，那么“執(zhí)行失敗”的例子總是可以避免的。在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，營造一種彼此尊重、靈活應(yīng)變、勇于創(chuàng)新的氛圍，最終都會(huì)取得理想中的效率與執(zhí)行力。管理者如果選擇合理授權(quán)而非獨(dú)攬大權(quán)，提出合適的問題而非給出唯一的答案，員工們的執(zhí)行就能進(jìn)入一種更“游刃有余”的狀態(tài)。

試想一下，如果員工明白公司歡迎自己提出建設(shè)性意見，他們就會(huì)想出各種創(chuàng)新辦法來降低成本和提高質(zhì)量，為組織獲得更好的效益打下基礎(chǔ)。