雖然高盛(Goldman Sachs)公開地對這一想法嗤之以鼻，但人們確實已經(jīng)開始在想：誰將接替勞爾德•貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)出任該行首席執(zhí)行官？近日公布第一季度營收下滑7%的高盛，目前狀況足夠良好，盡管該行冠冕堂皇地表示：貝蘭克梵可以在一、兩年內(nèi)體面地交班。

貝蘭克梵的繼任者可能是現(xiàn)任總裁加里•柯恩(Gary Cohn)、《紐約時報》(New York Times)近日一篇文章中提到的另兩位候選人中的一位，或是別的什么人。但有一點似乎毋庸置疑：只會有一個人出任，高盛已經(jīng)放棄了其早年實行的最高層分權(quán)制。以往一直采取合伙制的高盛，已經(jīng)變得與其它大多數(shù)上市公司一樣，成為一個獨裁制企業(yè)。

這真是可惜——盡管說指望上市公司的首席執(zhí)行官與別人分享權(quán)力似乎是毫無希望的空想主義。關(guān)于團(tuán)隊和合作的重要性，這些首席執(zhí)行官說得頭頭是道，但他們要求員工照他們說的做，而不是照他們做的做。

德國軟件公司SAP的聯(lián)合首席執(zhí)行官孟鼎銘(Bill McDermott)與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)近日共同接受英國《金融時報》采訪時，表現(xiàn)得親密無間，兩人又是拍肩又是握手，仿佛要證明他們相處融洽。在生產(chǎn)黑莓(BlackBerry)的加拿大RIM (Research in Motion)，吉姆•貝爾斯利(Jim Balsillie)與邁克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)同樣并存于最高管理層。但這些例子都屬鳳毛麟角。

人們不得不深入研究小型合伙制企業(yè)和家族企業(yè)，以找到最高管理層實行分權(quán)制的例子。皮埃特羅•費列羅(Pietro Ferrero)是意大利同名巧克力公司創(chuàng)始人之子，一直與其弟喬瓦尼(Giovanni)共同擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，直到日前因騎自行車出意外而去世。就連富而德律師事務(wù)所(Freshfields Bruckhaus Deringer)之類的合伙制企業(yè)，也逐漸淘汰了聯(lián)合高級合伙人。

分權(quán)制的挑戰(zhàn)在于，它的優(yōu)點很微妙，而且是長期性的，它的缺點卻是即時而明顯的。一路拼殺上來的公司高管，很少會甘愿受別人束縛。也很少有董事會愿意冒讓公司運行失常、陷入內(nèi)斗的風(fēng)險。但應(yīng)該有更多人堅持致力于此。

沒有多少人建議上市公司嘗試分權(quán)制。獵頭公司海得思哲(Heidrick & Struggles)副董事長約翰•伍德(John Wood)表示：“它是非典型的，因為，只有在一些獨特的環(huán)境下，采取這種模式才是合理而明智的。”光輝國際(Korn Ferry)副董事長喬•格里塞迪克(Joe Griesedieck)表示：“成功的例子寥寥無幾，失敗的例子卻比比皆是。”

兩位個性強硬的首席執(zhí)行官無法和睦相處的著名例子之一是花旗集團(tuán)(Citigroup)的桑迪•威爾(Sandy Weill)和約翰•里德(John Reed)。1998年通過合并成立這家銀行集團(tuán)后，兩人聯(lián)合出任首席執(zhí)行官，度過了一段不愉快的短暫日子。兩人尖鋒相對、水火不容，最后鬧到董事會，要求董事會二選一（董事會最后選了威爾）。

董事會都相當(dāng)看重可問責(zé)、決策速度及執(zhí)行效率，擔(dān)心雙頭管理會損害到這些方面。此外，野心勃勃、有志當(dāng)首席執(zhí)行官的人，都是既強勢又過于自信的人。正如伍德所說：“老得與人協(xié)商太難為他們了。”

當(dāng)分權(quán)制確實奏效時，往往涉及劃分職責(zé)——在SAP和RIM的兩個案例中，都是一位技術(shù)專家與一位銷售及運營高官聯(lián)合出任。大多數(shù)公司都認(rèn)為，采取由一位首席執(zhí)行官向一位首席運營官移交某些職責(zé)的方式，就可以實現(xiàn)這樣的平衡。例如，這樣的結(jié)構(gòu)在蘋果(Apple)就運行良好。

這一切的反常之處在于，公司最具創(chuàng)造力和發(fā)展情況最好的時期，往往是在它們實行合伙制的初創(chuàng)時期。金融服務(wù)公司和科技公司都是如此。如谷歌(Google)，為了重振初創(chuàng)階段與謝爾蓋•布林(Sergey Brin)一起奮斗時的那種精神，拉里•佩奇(Larry Page)再度擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。

高盛在上市前，很長時期里都是由高級合伙人共同執(zhí)掌，最早是約翰•懷特黑德(John Whitehead)和約翰•溫伯格(John Weinberg)，后來是斯蒂芬•弗里德曼(Stephen Friedman)與羅伯特•魯賓(Robert Rubin)。事實上，各銀行的業(yè)務(wù)部門到目前仍然都由聯(lián)合主管執(zhí)掌。高盛的投行部門有兩位主管，證券部門有四位主管。

除了分擔(dān)職責(zé)以外，實行分權(quán)制還有其它有力的理由。首席執(zhí)行官經(jīng)常會變得孤立、傲慢，無法從下屬處收集到充足的信息來進(jìn)行良好的決策，他們還會認(rèn)為自己的想法肯定是正確的。收費的顧問和基層管理者隨聲附和，使他們更加的自負(fù)。

“獨掌大權(quán)，即是處在一個孤獨的位置上。而且，人總有不愿把事情分派下去的心理。”一位單獨管理過公司、也與他人共同管理過公司的人士表示。假如一位首席執(zhí)行官與一位非執(zhí)行董事長能夠融洽相處，那可能會產(chǎn)生積極效果。然而，許多首席執(zhí)行官說起來還是過于專橫。

“當(dāng)這種架構(gòu)確實奏效時（這是很罕見的），優(yōu)點多多……而且，遇到困難時，身邊有一位伙伴，會減輕高處不勝寒的感覺，”親眼見過威爾和里德之爭的魯賓在回憶錄中寫道。

分權(quán)制是一種理想，不適合許多公司；但當(dāng)它奏效時，可能產(chǎn)生切實而持久的價值。分權(quán)制很少奏效的事實，可悲地反映出我們關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式的理念。

譯者/何黎