變革舉措的失敗，通常是由于管理層未能與員工進(jìn)行良好的溝通。但不也完全如此，溝通不僅與管理者說了些什么有關(guān)；也與員工如何聽有關(guān)。

讓我認(rèn)識到這一點(diǎn)的是一名高管。他的組織在倡導(dǎo)變革時(shí)遇到困難，員工不愿意接受變革。他感到員工選擇了不理不睬作為一種抵制方式。這樣的抵制常常會(huì)破壞管理層推行整個(gè)組織變革的極大努力。即使經(jīng)理注重溝通，在溝通過程中表現(xiàn)活躍，也會(huì)發(fā)生這種情況。產(chǎn)生抵制的原因有多種：感到失去自主權(quán)、對未知的恐懼，或是不喜歡打破現(xiàn)狀。

而當(dāng)討論已久的變革發(fā)生時(shí)——也許是組織變革，也許是引進(jìn)新設(shè)備——感到不滿的普通員工抱怨說沒有同他們商議，并責(zé)備管理層手段太強(qiáng)硬。

你怎樣才能避免，或至少減少這種不利局面？這需要你在進(jìn)行溝通之前、之中和之后都要努力。

測試變革信息。制定了變革信息之后，在員工中進(jìn)行非正式的測試，可以是一對一的形式或是選一些員工開會(huì)。確保從你認(rèn)為最難說服的員工那里得到反饋，征求他們改變或部分修改變革信息的建議。允許這些員工調(diào)整要旨，可以達(dá)到兩個(gè)目的：第一，可以完善變革信息，讓變革更可能成功；第二，讓最挑剔的批評者覺得自己是溝通過程的一部分，更理想的是，讓他們成為變革的使者。

為溝通過程提供一些激勵(lì)。不管是召開會(huì)議親自傳達(dá)信息，還是以電子或其他方式傳達(dá)，總有人不參加會(huì)議或刪掉你的郵件。一旦開始推出變革信息，就需要使用各種基本的激勵(lì)方式促使員工去聽。做成一個(gè)早餐會(huì)或午餐會(huì)，提供食物，員工更可能到場。假如你是通過郵件發(fā)送新政策，就要求閱讀回執(zhí)，并告訴員工，最早閱讀郵件的前多少名員工有優(yōu)惠券或小額禮品券（比如說，附近咖啡店的5元券）作為獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)郵件含有一個(gè)簡短的調(diào)查，用以測試員工的理解，并獎(jiǎng)勵(lì)回答正確的人。這些策略也許聽起來沒新意，但許多組織在這樣做，這是讓信息受歡迎、讓部分員工接受信息的一種方法。這總比看著你的方案失敗要好。

審核結(jié)果。在溝通周期結(jié)束后還要跟進(jìn)。是否有人沒參加簡會(huì)？與他們一對一地開會(huì)，確保他們得到信息。與所有的員工核對，詢問他們對變革有沒有問題、對你的溝通有沒有反饋。如果組織規(guī)模較大，可以使用開放式問卷。問卷的設(shè)計(jì)，要讓你了解到員工在情感上如何接受你的信息，以及他們對信息內(nèi)容的理解程度。假如你不滿意審核的結(jié)果，可以再做另一番溝通。

最后，記得這些正式的舉措不能也不應(yīng)替代中高層管理人員的日常參與，需要他們定期地、非正式地親身參與，不斷傳達(dá)變革的信息。

說到底，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程就是互動(dòng)的過程。管理者發(fā)起變革，員工必須貫徹完成。這不僅在雇傭關(guān)系中不言而喻，這也是管理者和員工如何合作的問題。因?yàn)椴幌矚g就對變革故意不理不睬的員工，就沒有完成好他們在協(xié)議中的任務(wù)。

抵制溝通是組織職能失調(diào)的一種癥狀。這說明大家沒有齊心協(xié)力，管理者對這些問題處理得越快，越有可能解決，并越能將員工團(tuán)結(jié)起來。協(xié)調(diào)一致是變革的關(guān)鍵。如果大家不能通力合作，變革注定要失敗，雖然這可能是那些抵制溝通的人希望的情形，允許這種抵制繼續(xù)存在會(huì)招致持久的失敗。