事實上,無論何種方式,精益管理的核心除了消除浪費外,還包括消除僵化和波動兩大損失來源,這才是精益管理的最終目的。“波動雖然無法消除,但是我們可以通過精益管理對基本點進行確認,建立質(zhì)量測量參數(shù),將波動降低到最小值。”陳彥剛說。

盡管懷著美好的愿望,但推行精益管理卻遭遇了不小的阻力,供應商的抵制尤其突出。武漢一家汽車零部件公司高管對本報記者表示,供應商非常不愿意主機廠人員長期駐扎,擔心其摸透底細后殺低供應商價格。

陳彥剛曾經(jīng)遭遇過數(shù)起這樣的案例。最終的解決之道,是通過學習 打通4S店董事長的“關(guān)節(jié)”,再通過董事長對總經(jīng)理、中層員工和基層員工層級傳遞。畢高誠也表示:“阻力在各個領(lǐng)域都存在,關(guān)鍵還是看該領(lǐng)域領(lǐng)導的態(tài)度和行為。”

與此同時,汽車制造和汽車服務領(lǐng)域還存在著一些固有的、難以根除的癥結(jié),如不可回避的波動項等。一家汽車4S店,其周一至周五服務質(zhì)量是無法做到一致的。此外,客戶在不同時間自身情緒發(fā)生的變化,也會影響其在服務過程中的感知。

售后領(lǐng)域,在精益管理推行的過程中也會不斷發(fā)現(xiàn)問題。如按照標準流程,售后部門每兩周開一次會,對當期積壓的售后產(chǎn)品質(zhì)量問題進行立項和分析。其結(jié)果是問題響應和解決速度緩慢,客戶滿意度下降。而打破該流程,將會議周期改成每日 一次,結(jié)果是響應時間縮短,售后服務質(zhì)量提高,但卻在過去基礎(chǔ)上增加了工作量。

從過去1年多的推進情況看,神龍汽車全產(chǎn)業(yè)鏈的精益管理已經(jīng)取得一些效果。

神龍汽車質(zhì)量部數(shù)據(jù)顯示,該公司今年一季度市場零件PPM(不合格品率)由3萬多個下降到1000多個,下降95%。東風雪鐵龍前20家實施了精益管理的網(wǎng)點,在銷售滿意度方面增長了19.4%,售后滿意度方面增長了13.4%。東風標致前5家參與精益改善的網(wǎng)點售時滿意度增長了15%,售后服務滿意度增長了36%。“在技術(shù)領(lǐng)域,用戶反饋的產(chǎn)品質(zhì)量問題改進速度提高了30%,提高了勞動生產(chǎn)率,也提高了用戶的滿意度。”神龍技術(shù)中心質(zhì)量改進控制平臺主任熊萍表示。

不過神龍汽車內(nèi)部對精益管理項目的定性仍為初級的第三階段。在現(xiàn)有經(jīng)驗基礎(chǔ)上進一步推動公司上下游改善,從而達到整體性競爭力加強是其終極目的,而非僅僅是公司內(nèi)部的提升。與此同時,持續(xù)改善是精益管理的生存法則,要求持續(xù)不斷地投入。