對(duì)CIO而言，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，CFO是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在不景氣時(shí)，CFO是其絆腳石。兩者的矛盾好像永遠(yuǎn)無(wú)法調(diào)和。

　　DestinyHealth是一家專(zhuān)門(mén)從事人壽保險(xiǎn)的公司，員工約有100多人。Davidgoltz任該公司CFO，此前曾臨時(shí)兼任CIO一職。David有近12年在制造業(yè)的工作經(jīng)歷。從1980年起，他主要從事公司財(cái)務(wù)方面的工作。幾年以前，首次身兼CFO/CIO的職務(wù)。擔(dān)任了CIO后，他成為公司內(nèi)部“最?lèi)?ài)抱怨的人”。今年夏天，David終于如釋重負(fù)，結(jié)束了雙重身份的生涯，因?yàn)镈estinyHealth公司雇用了其第一個(gè)專(zhuān)職CIO.

　　Davidgoltz：CFO在看著面前的一份建議書(shū)時(shí)，通常會(huì)問(wèn)：在投資上的利潤(rùn)回報(bào)如何？怎樣才能得到？而CIO們一般會(huì)這樣說(shuō)：如果肯在某個(gè)技術(shù)上再多花一點(diǎn)錢(qián)，就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品，或者服務(wù)，卻從未有人說(shuō)，這項(xiàng)技術(shù)的采用可以節(jié)省多少時(shí)間或者金錢(qián)。對(duì)CFO而言，CIO的這種行為就好像只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對(duì)公司的好處。但是另一方面，技術(shù)又的確是商業(yè)生命力的一部分，你必須利用它來(lái)保證服務(wù)的水平，維持客戶(hù)和投資人的滿(mǎn)意度。因此，一些技術(shù)上的投資也是作為企業(yè)的日常管理費(fèi)用來(lái)支付的。

　　CIO與CFO最有效的交流方式是什么，尤其是在某項(xiàng)預(yù)算和項(xiàng)目的核準(zhǔn)問(wèn)題上？

　　Davidgoltz：最直接的方式是對(duì)CFO說(shuō)，“嘿，我們需要在某個(gè)項(xiàng)目上花些錢(qián)，”然后告訴他這個(gè)項(xiàng)目將如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。有些IT項(xiàng)目能立刻產(chǎn)生效果，然而有些事情則比較困難，那就要培養(yǎng)CFO對(duì)一些技術(shù)的認(rèn)識(shí)。很簡(jiǎn)單的例子：假如今天你買(mǎi)了一些PC，它通常預(yù)裝的是WindowsXP系統(tǒng)，而不是WindowsNT.所以CIO肯定要考慮將所有PC機(jī)的操作系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到WindowsXP，以保持一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺(tái)。問(wèn)題是什么時(shí)候來(lái)做，它的花費(fèi)是多少——不僅僅是軟件方面的花費(fèi)，同時(shí)也包括支持和一些其他開(kāi)銷(xiāo)。最好的解決辦法是與CFO多討論有關(guān)信息方面的花費(fèi)——告訴他，如果現(xiàn)在要升級(jí)，所需要的花費(fèi)是多少；同時(shí)，還要告訴他，支持一個(gè)單一平臺(tái)，而不是多個(gè)版本的系統(tǒng)，又可以節(jié)省下多少開(kāi)銷(xiāo)。

　　Laino：最好大家坐在一起談?wù)剝r(jià)值，而不是數(shù)字。去年我們做一個(gè)企業(yè)門(mén)戶(hù)的項(xiàng)目，它允許職員根據(jù)自己的工作需要去定制網(wǎng)站頁(yè)面。你不得不做出個(gè)原形來(lái)，然后和那些高層管理人員坐下來(lái)，告訴他們這是對(duì)日常工作有益的事。這種開(kāi)放式的交談更容易與他們接近。如果他們能夠接受這件事情了，那么再進(jìn)入數(shù)字階段，告訴他們每日 大概可以節(jié)約多少時(shí)間，折算成成本大約是多少。如此這般，我們今年才有資金去實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。

　　現(xiàn)在看來(lái)這兩個(gè)職位間仍然有些爭(zhēng)論。CIO如何讓CFO成為自己的支持者？

　　Davidgoltz：千萬(wàn)不要狂妄地對(duì)CFO說(shuō)，這件事沒(méi)有其他選擇。為了得到CFO的支持，你必須用推薦的態(tài)度，而且要給他幾個(gè)選擇。其中你大力推薦的部分是最重要的。最壞的事情就是你向CFO陳述了若干方案，他卻不知道哪個(gè)是你最推崇的。毫無(wú)疑問(wèn)，這時(shí)他肯定會(huì)選擇最便宜的一條路徑。

　　Laino：你必須得做許多技術(shù)相關(guān)的決定。因?yàn)橛性S多事情人們很難在短期內(nèi)看到它的直接價(jià)值。比如，為了將Windows2000升級(jí)，為所有的服務(wù)保持一個(gè)穩(wěn)定的平臺(tái)。但是很自然的反應(yīng)是：我們的系統(tǒng)已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行兩年了，為什么還要花重金去升級(jí)？然而，在每年的基礎(chǔ)設(shè)施上我有個(gè)資金權(quán)限，我將它用于基礎(chǔ)項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)上，甚至不必再做一個(gè)ROI（投資回報(bào)率）報(bào)告。因?yàn)榕c高層管理者有著良好的合作關(guān)系，所以我可以提出“預(yù)計(jì)在明年的基礎(chǔ)項(xiàng)目升級(jí)方面，將花費(fèi)總額70萬(wàn)美元”。如果所有的花銷(xiāo)在你的決定權(quán)內(nèi)，你可以勇往直前，大刀闊斧開(kāi)始行動(dòng)。

　　Davidgoltz：有些CIO的失敗之處在于：他們未能在公司中確立技術(shù)的正確位置。而成功的CIO們則非常稔熟這一切。他們很清楚認(rèn)識(shí)到自己并不需要Oracle公司的最新版軟件。正如我們公司僅僅是一家普通的健康保險(xiǎn)公司，并不需要過(guò)多尖端超前技術(shù)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)日常工作。聰明的CIO知道，只有適合公司發(fā)展的技術(shù)才是最有用的。