對于這些天對問責的所有談話，你會認為這會是每位CEO和董事會董事的頭等大事。然而，當談到讓主管和經理們負責，領導者在抵消甚至破壞這些努力上會比實現(xiàn)這些努力更有作用。

　　真實故事：我曾經遇到過一位CEO，斷然拒絕澄清他的副總裁的職責。在該公司兩次任職期間，我和另一位主管的職責重疊，這使得我們兩個人都幾乎不可能負責。第二次發(fā)生這種事情，受夠了，我們在同一天拍屁股人走。

　　我可以給你講很多故事。雖然這確實會很有趣，但我有個更好的主意。在此希望主管和董事們關注并對認真負責有興趣，以下是：

　　領導破壞問責制的十種方式：

　　1、管理層薪資水平。我見過數(shù)以百計的管理層薪酬結構，其中只有極少數(shù)在獎勵與公司的商業(yè)目標和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說，驅動責任的首要工具沒有奏效。這真悲哀，真的。

　　2、一時流行的戰(zhàn)略。除了在全公司中傳播的混亂，一時流行的戰(zhàn)略—根據有限的數(shù)據不斷改變方向—的最大負面影響在于無法讓任何人負責，因為太多的變數(shù)在瞬間改變。

　　3、沒有所有者、日期或下一步驟就和AR會面。這花了數(shù)十年的時間，但最終，大多數(shù)管理者認識到指派AR（需要采取的行動）。然而，他們沒有認識到的是，為了完成或下一步驟，這些AR還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒有完成所做的事情。

　　4、項目指標。高管們說他們希望有問責制，但是當談到很不情愿地掏點錢來衡量一個項目的成功時，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進行資金度量，他們也往往是馬后炮，執(zhí)行得很差，沒有人跟進。

　　5、全球或國際化經營。太平常了，國際化經營不對費用和收入水平承擔責任。當數(shù)字很漂亮時，所有人—包括地區(qū)性高管以及公司中的有職能或業(yè)務責任的人—都宣稱負責。但當數(shù)字直線下降時，所有人都指責別人。在現(xiàn)實中，沒有人負責。

　　6、矩陣式組織。而矩陣式組織結構已被證明對擁有廣泛產品線的大型企業(yè)非常有效，但問責制仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。不知何故，當你讓兩位經理都為同一個目標負責時，即使他們完全齊心協(xié)力，他們最后也會刀劍相向。

　　7、責任重疊。正如我在文章開頭描述的那樣，CEO們往往不愿意清晰地確定員工的職責，盡管我完全不理解個中原因。無論是收入，損益，市場份額，甚至營銷，你經常會收到兩位主管對相同的職責或指標宣稱責任，而這使問責變得非常棘手。

　　8、董事會監(jiān)督功能失調。我國政府之所以有三個分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問責缺失。這在企業(yè)界有同樣的情況。因此，當董事會的董事們走形式地通過他們面前的事情時，這意味著沒有制約和平衡，以及零問責制。

　　9、年度績效考核。對于中層管理人員，年度績效考核通過傳達形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。

　　10、不可冒犯之人和寵物計劃。打破每個問責模型的辦法數(shù)不勝數(shù)，但當所有其他方法都不奏效時，一些高管會求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計劃。有多大成本，如何實施，甚至它到底是否能實施都不要緊。它對問責的所有企圖都無懈可擊。