當CEO和董事們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在組織內(nèi)部無法得到有效執(zhí)行時，他們越來越意識到執(zhí)行力的重要性。但遺憾的是，并沒有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執(zhí)行力問題的解決。
    正如在《IT時代周刊》第49~50期中《解構(gòu)公司DNA的4個要素》一文所指出的，組織的執(zhí)行力與其DNA類型緊密相關，一個企業(yè)的執(zhí)行力強弱建立在4個有效運作的DNA——結(jié)構(gòu)、權(quán)力、信息、激勵之上。事實上，企業(yè)想要獲得持久、良性的執(zhí)行力，需要通過這幾個深層次因素的協(xié)調(diào)去實現(xiàn)。因此，要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要從認識自身的組織類型開始，發(fā)掘問題所在。
組織執(zhí)行力的7種體現(xiàn)
    經(jīng)過多年的研究，我們發(fā)現(xiàn)從組織類型和表現(xiàn)出的執(zhí)行力來看，企業(yè)機構(gòu)大致可分為以下7類。
    有活力的企業(yè)  這類機構(gòu)能夠靈活地適應外部市場的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰(zhàn)略，能夠預見變化并且主動應對，人才在這里不僅有一個充滿激情的工作環(huán)境，而且被賦予有效解決問題的資源和權(quán)威。公司不但有很強的執(zhí)行力，而且這種執(zhí)行力是可持續(xù)的，這當然是理想的公司狀態(tài)。
    及時應對的企業(yè)  這類機構(gòu)雖然并不能總是主動地準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候有效地應對，不偏離其發(fā)展方向。雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無法縮短優(yōu)秀和卓越之間的差距，并可能和機會擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。
    集權(quán)式的企業(yè)  通常是由一個高層的小團隊對機構(gòu)進行細致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。公司往往能制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，但是中層管理團隊則處在長期被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層領導人發(fā)生變化，公司的執(zhí)行力便存在很大的威脅。
    盡管后2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執(zhí)行力一類。而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執(zhí)行力障礙：
    消極應對的企業(yè)  這類機構(gòu)表面上一團和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識，但是一旦到執(zhí)行階段就變得困難重重。由于缺乏必要的權(quán)力來推動變革的執(zhí)行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過是曇花一現(xiàn)。這類企業(yè)的執(zhí)行力問題比較綜合。
    各行其是的企業(yè)  這種機構(gòu)匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時向著統(tǒng)一方向努力。也許他們各自有不俗的表現(xiàn)，但整個機構(gòu)卻是一盤散沙，無法實現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略。
    過度膨脹的機構(gòu)  公司的規(guī)模超出其組織模型，公司結(jié)構(gòu)龐大而復雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。
    管理過度的企業(yè)  公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。經(jīng)理們只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機會和發(fā)現(xiàn)潛在危機。在這種官僚氣氛濃重的機構(gòu)里，真正實干的人才得不到發(fā)揮空間。

影響執(zhí)行力的3個因素
    企業(yè)的執(zhí)行力不足表現(xiàn)為決策緩慢，人員的工作主動性不強，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執(zhí)行力問題都植根于企業(yè)結(jié)構(gòu)的3個基本要素，只是以不同的方式體現(xiàn)出來：
    權(quán)力配置不明朗，企業(yè)將表現(xiàn)出消極應對型機構(gòu)的特點；
    激勵機制不能很好地使員工行動和公司目標一致，就容易出現(xiàn)員工憑熱情做事，結(jié)果卻是一盤散沙、甚至事與愿違；
    如果公司在迅速擴張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設置的機構(gòu)就鞭長莫及，無法進行有效的決策和管理。因此，那些經(jīng)歷了長期發(fā)展、部門設置精細、流程復雜的公司，出現(xiàn)官僚作風和反映遲鈍，也就在情理之中。
    提高企業(yè)執(zhí)行力，需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在于達到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權(quán)責邊界、給他們充分的共享信息、并通過恰當?shù)募顧C制來促成行動的一致性。
 

解決之道
    權(quán)力配置  首先必須理解權(quán)力是如何在組織內(nèi)部配置的。這將使管理層迅速越過復雜的業(yè)務流程和部門層級，發(fā)現(xiàn)各種決定在何處作出、以及如何作出。如果存在決策點不清晰，或是配置方式出了問題，那么當一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行時，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執(zhí)行力難免會出問題。接下來，企業(yè)應考慮怎樣更加合理地配置這些權(quán)力，以確保相關信息的傳遞和配置效率，把決策權(quán)放在擁有最多有效信息的地方。
    案例1  IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費7天時間、通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價員——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門，遠離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務時間。
    解決：在改進“綜合辦事員”制度后，這項服務僅4個小時就能完成。
    信息  它是大型現(xiàn)代企業(yè)的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經(jīng)營成功的關鍵。信息的溝通對于下級理解上層決策，也有著特別重要的意義，因為正確的執(zhí)行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎之上。企業(yè)常常有這樣的情況：公司經(jīng)理們都有最強的意愿和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可靠的決定。在權(quán)力配置的時候，企業(yè)要充分考慮信息的有效性。因此確定了權(quán)力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個重要的原則。
    案例2   美國一家全球性電力集團AES公司，在內(nèi)部采取了授權(quán)管理方式，并在授權(quán)管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動。該公司的業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員們在內(nèi)的大量回復，其中一位經(jīng)理就某些技術(shù)問題的注意事項提供了大量信息。最后在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標。
    激勵機制  一套成功的運作模式必須保證激勵機制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動和公司的目標保持一致。公司不能調(diào)動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調(diào)動起來后，缺乏統(tǒng)一目標引導，比前者更加糟糕。
    管理層必須明白一點：激勵機制的重點并不在獎勵的多少，而在于如何實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)性。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道企業(yè)對自己的期望，所以在工作時常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多領導沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工”。
    案例3   諾基亞是電信業(yè)一個令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個重要因素。諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強調(diào)員工努力與企業(yè)績效一致的基礎之上。諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的學習 ，從而對每一個員工的工作目標、發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。