2011年對于每一個運營企業(yè)的管理者來說都是極大的挑戰(zhàn)，相對于之前的30年來說，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國制造一直在走粗放型的生產(chǎn)制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業(yè)倒閉，也使中國制造業(yè)真正開始思考——如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級？如何加強品牌意識？如何應(yīng)對匯率變化以及出口市場的游戲規(guī)則？如何面對環(huán)境保護所提出的挑戰(zhàn)？2011年尤為不同的是，通脹再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造出具有國際競爭力的產(chǎn)品參與國際市場競爭？
中國制造和整個中國實體經(jīng)濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等不斷增加；另一方面，通脹可能帶來市場萎縮，這對于制造業(yè)來說，無疑是雪上加霜。顯然，2011年通脹必將伴隨著中國制造，甚至將成為中國經(jīng)濟的長期主題。
面對這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費者細分入手，特別是從消費升級入手，這是一個很好的選擇。但是從根本上來講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來持續(xù)面對變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)市場對企業(yè)提出的全新的要求。這是打造企業(yè)“內(nèi)功”的問題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響而且可以保持與環(huán)境的互動。因此，中國制造企業(yè)還是需要靜下心來從內(nèi)在的能力提升入手，我建議從以下6個方面作出努力。

擁有和顧客一樣的思維方式

和顧客在一起是永遠的解決之道，這就要求企業(yè)能夠一貫地理解顧客，并實現(xiàn)顧客的期望。因為大部分的制造企業(yè)采用產(chǎn)品導(dǎo)向或者制造導(dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣，所以在更多的時候，制造企業(yè)對于產(chǎn)品和自身的制造技術(shù)有非常透徹的理解，但是忽略了對顧客的理解。另外，由于一部分企業(yè)其實是為出口做訂單和OEM的，這些企業(yè)對于市場的理解僅僅是停留在訂單的階段，離顧客還有很大的距離。這些事實導(dǎo)致制造企業(yè)能夠提供生產(chǎn)和產(chǎn)品，但是不能夠發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求以及實現(xiàn)顧客的期望。
麥當勞之所以能夠用簡單的商業(yè)模式就可以進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產(chǎn)品一直符合顧客的期望，從而讓麥當勞可以面對每一個時期的變化。在20世紀80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”強調(diào)了麥當勞和每一個獨立個體的呼應(yīng)，強調(diào)了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了社會對于家庭價值的關(guān)注，麥當勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向，它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了），有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。面對20世紀90年代早期發(fā)生的經(jīng)濟蕭條，麥當勞在1991年開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，“物有所值”開始成為其廣告主題。當經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)起來，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當勞對顧客的關(guān)心和體貼。
對于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準是必須要學(xué)習(xí)和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做的更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前曾經(jīng)用一個觀點來表達上面的想法：“擁有和顧客一樣的思維方式。”傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價值。顧客代表著對企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要一個與顧客的連接點——銷售過程——使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)交付到顧客手中。長期以來，企業(yè)已經(jīng)積累了多種方法，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是營銷創(chuàng)新，還有今天最具影響的供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，使得企業(yè)能夠為顧客提供更加有效的交付服務(wù)，或者圍繞上述創(chuàng)新作出更多的選擇。
但是我們都很清楚，這些假設(shè)和創(chuàng)新所反映的是工業(yè)時代的企業(yè)觀點和實踐，這個假設(shè)的前提條件是具有足夠的資源，以及足夠的顧客。但是今天，企業(yè)不再具有足夠的資源，也不再擁有足夠的顧客，顧客面臨更多的選擇，所以更加不滿意，這樣傳統(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)就無法滿足顧客的需求。我之所以堅持認為“企業(yè)需要擁有顧客一樣的思維方式”正是基于這樣的原因，只有符合了顧客的期望，企業(yè)才可以和顧客在一起。

杜絕一切浪費

相對于優(yōu)秀的制造企業(yè)而言，中國制造企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本等很多方面存在著浪費，很多企業(yè)認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)保的壓力很大。但是在我看來，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。
在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。我可以選兩個小的角度來做說明。
一個是“流程成本”。本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習(xí)以為常，還認為這是正確的做法。
另一個是“沉默成本”?？纯磁囊鹿瘢涂梢岳斫膺@項成本——只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但有一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷地買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。舉這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要一談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要我們愿意就可以在任何一個角度展開行動而取得成效。
三星集團大中華區(qū)前總裁樸根熙，曾經(jīng)分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經(jīng)驗。1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當時的三星已處于生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉，關(guān)鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習(xí)慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現(xiàn)金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本。”據(jù)其回憶，當時為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個細節(jié)。比如減少公司司機數(shù)量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機只坐經(jīng)濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發(fā)免費的制服，這些要自己掏錢來買。”沒錯，“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示范。
制造企業(yè)在人力資源管理方面存在著非常大的浪費，我在1994—2002年間做過一個200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝。因為在這200家運行得不錯的公司中，5%～10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了“次品”而工作；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個調(diào)查的結(jié)果說明我們在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。所以，只要我們愿意多作出一點努力，無論是在人力資源管理、產(chǎn)能轉(zhuǎn)化上，還是在系統(tǒng)提升方面，我們都可以釋放出更多的成本空間。

簡化，簡化，再簡化

我不是一個反對體系建設(shè)的人，但是對于過度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題，甚至讓管理復(fù)雜化的計劃 ，我是持反對意見的。從我的角度看，我們不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理之令太多無法執(zhí)行。這些問題的存在都源于一個根本的原因：企業(yè)的管理者把管理做得太復(fù)雜，組織層級復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來面對變化呢？
并不是所有管理者都做得轟轟烈烈，事實上我們只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理就行，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本，提高效率。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認識。
六和公司在整個行業(yè)迅猛發(fā)展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強行推動。“微利經(jīng)營”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率，同時降低飼料價格。剛開始的時候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺。六和管理層認為，養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤卻大多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)因孱弱、無利而倒掉，整個行業(yè)無以存活和發(fā)展，必須均衡價值鏈上的利潤。
因為六和運用了“微利經(jīng)營”的戰(zhàn)略，找到了適合的簡單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場回報。其一，十多年來，六和公司的飼料產(chǎn)量從十多萬噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬噸，整個市場有了巨大的發(fā)展；其二，微利經(jīng)營使企業(yè)苦練了內(nèi)功，即使到了行業(yè)利潤千分之三、千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和仍大步發(fā)展向前；其三，也是最重要的，微利經(jīng)營讓企業(yè)始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，消長與共。

促進企業(yè)的合作與信息交流

面對巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個企業(yè)是無法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠和其他企業(yè)達成合作和交流，能夠把握變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會，因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本、高速度滿足市場需求和顧客所需服務(wù)水平。
戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在最短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出。
同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解，一方面得益于合作伙伴。當數(shù)以萬計的開發(fā)企業(yè)協(xié)同起來，在蘋果的平臺上共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領(lǐng)導(dǎo)者。
而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功“快速反應(yīng)”的首要要素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需要，通過銷售信息與供應(yīng)商直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強有力的競爭地位。

把最優(yōu)秀的人才放在一線

正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能夠提升員工的工作效能。在企業(yè)中，員工通過為顧客提供產(chǎn)品或提供服務(wù)而貢獻價值，他們可以為公司所有者貢獻價值、創(chuàng)造利潤，而且他們可能通過學(xué)習(xí)和共同完成工作、改進自我價值來互相貢獻價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認識到你的員工能夠作出的潛在的貢獻，并且讓他們得到發(fā)展。
《HR管理世界》2006年11月21日刊登了一個管理故事：
1993年，正當經(jīng)濟危機在美國蔓延的時候,哈理遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終于接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個月。 在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L亞倫·傅斯表示感謝。一個月后，正當他們?yōu)榱讼聜€月的生活發(fā)愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣布，再支付全體員工薪酬一個月。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國、人人生計難以為繼的時候，能得到如此照顧，誰不會感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源。3個月后，哈理遜公司重新運轉(zhuǎn)了起來。 現(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個國家。
看到這則管理故事我非常感動，董事長負責(zé)的精神和員工們忘我付出的精神給了我們極好的啟示。盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經(jīng)營的最根本出發(fā)點。” 豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”
依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以根本解決所面對的所有挑戰(zhàn)，在這一點上我們還需要很好地理解和落實到實踐中。在這樣認識的基礎(chǔ)上，更加需要強調(diào)的是，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調(diào)這一點，是因為在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當管理者作出這樣的計劃 的時候，我相信企業(yè)離增長和贏利也越來越遠了。
對于很多管理者而言，他們關(guān)心贏利和規(guī)模的增長，關(guān)心競爭對手所作的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時間來思考，員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來，如何提供員工成長的平臺。但是如果不注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的一個創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了，而接觸顧客最多，創(chuàng)造價值最直接的正是一線的員工，公司只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白，只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。
企業(yè)必須真正了解，一線員工到底掌握了什么技能？因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。在許多的情況下，很多公司會認為一線員工能力不足，甚至認為能力不到位的員工應(yīng)該直接更換，我并不完全同意這樣的觀點。在我的認知里，一線員工是不能夠輕易調(diào)整的，因為一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。
我們必須了解到員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，我們還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機會。

經(jīng)營的意志力

如果說企業(yè)需要面對未來各種壓力和挑戰(zhàn)的話，練好內(nèi)功是根本的解決之道，然而這一切都取決于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營意志力。2008年金融危機時我寫了一本書《冬天的作為》，在這本書的結(jié)束語部分，我強調(diào)了經(jīng)營的意志力，同樣在今天這樣的挑戰(zhàn)下，最后一個需要我們關(guān)注的部分也是經(jīng)營的意志力。
諾埃爾·M.提切（Noel M.Tichy）在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》（The Leadership Engine）一書中指出：“成功的公司之所以成功，是因為它們擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長。”
在任何一個經(jīng)營的時期，人們是否具備經(jīng)營的意志力起著生死攸關(guān)的作用。變革 開放對于中國來說是一個巨大而深刻的變化，在一個復(fù)雜的大國，能夠獲得如此巨大成功，與領(lǐng)導(dǎo)人的意志力休戚相關(guān)，中國不僅縮短了與世界的距離，而且奠定了中國發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)。變革 開放走到今天，雖然全球遭遇金融危機，但是中國市場本身，中國政府拉動市場的能力和毅力，再一次讓中國釋放出巨大的能量，這樣的意志力一定可以給予企業(yè)更大的發(fā)展空間。
為什么兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著截然不同的結(jié)果？為什么環(huán)境對于一些企業(yè)來說極其重要，而對于另外一些企業(yè)來說只是經(jīng)營的條件而已？歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營意志力不同使然。
無論企業(yè)面對什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問題不是環(huán)境的變化，而是成長的問題，從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問題。而企業(yè)成長問題的實質(zhì)就是管理態(tài)度的問題，企業(yè)如果要持續(xù)成功地成長，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營的意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響而保持為增長所采取的行動。
因而企業(yè)持續(xù)成長的真正問題在于管理者，在于管理者自身的意志力和解決問題的能力，以及自己創(chuàng)造增長的能力。首先是在認知上需要明確環(huán)境是經(jīng)營條件而非制約因素。其次是態(tài)度問題，堅守和確信增長是明確的態(tài)度，只有管理層能夠端正態(tài)度，才可能影響到每一層的管理人員和員工。再次就是把公司堅守增長的使命灌輸?shù)叫袆又?，讓全體成員可以依照企業(yè)的使命來調(diào)整自己的心態(tài)和行動。
我一直很喜歡路易·郭士納寫的一本書《誰說大象不能跳舞》，在路易·郭士納被任命為IBM首腦的時候，這個藍色的巨人落入了危機之中，然而路易·郭士納讓IBM重現(xiàn)了輝煌，他所作的努力就是讓這只“大象”回到增長的軌道上來，不要在意技術(shù)和環(huán)境的變化，不要在意自己處在落后的地步，他用全新的領(lǐng)導(dǎo)方式帶領(lǐng)著IBM作出巨大的改變。路易·郭士納大膽和勇于承擔(dān)風(fēng)險的能力，讓他在充滿不確定性和動蕩的環(huán)境中求得生存，并獲得了發(fā)展。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是保障公司持續(xù)增長的主導(dǎo)因素。有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，就能夠讓企業(yè)和環(huán)境進行互動，就可以在洞察趨勢中獲得先機。所以，在討論如何在危機中獲得生機的時候，首要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)者有意愿也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的增長方式。
所以關(guān)鍵問題是如何增長，如何為自己創(chuàng)造增長的環(huán)境，而不是危機的問題。如果我們具有經(jīng)營的意志力，知道增長是必需的且可以創(chuàng)造的，事實上就會獲得增長。