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  2013年10月03日    葛新紅 《商學(xué)院》雜志      
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 A企業(yè)是一家國(guó)有出版發(fā)行企業(yè),本想通過(guò)流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理改造,但事與愿違。各部門獨(dú)立編寫(xiě)而成的流程零散、相互交叉、各自為政;很多流程項(xiàng)目最終落實(shí)在ISO體系,企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章之外又多了一套新文件,具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者無(wú)所適從,“到現(xiàn)在,我們也不知該參考哪個(gè)文件,還是按原來(lái)的方式做事。”部門負(fù)責(zé)人指著一堆剩在文件柜里的流程文件說(shuō)。很多企業(yè)在開(kāi)展流程體系建設(shè)時(shí)面臨著A企業(yè)同樣的尷尬,如何才能不讓流程優(yōu)化白忙一場(chǎng)?

  企業(yè)開(kāi)展全面的流程管理一般要經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實(shí)施推廣、流程持續(xù)評(píng)估改進(jìn)三個(gè)階段,流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計(jì)階段,是流程能否落地的基礎(chǔ)。如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地,為企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值,在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化是成功的三個(gè)核心環(huán)節(jié)。

  流程框架從專業(yè)到藝術(shù)

  構(gòu)建流程框架本身是一個(gè)厘清企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的過(guò)程。通過(guò)從企業(yè)一級(jí)流程框架逐漸往下分類分級(jí)細(xì)化,形成二級(jí)、三級(jí)直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性,又清晰地界定流程間的邊界。

  企業(yè)的一級(jí)流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式,體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)識(shí)。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制定并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略,同時(shí)使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接,通過(guò)建立企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的有機(jī)組合,形成整體系統(tǒng),從而確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和整體效益提升。因此這張總體框架圖要求既能反映企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn),又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競(jìng)爭(zhēng)力,反映企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系。當(dāng)流程總圖被賦予以上意義,這項(xiàng)工作也就從專業(yè)上升到藝術(shù)。

  從一級(jí)流程總圖分解細(xì)化形成流程清單,對(duì)于進(jìn)行全面流程體系建設(shè)的企業(yè),流程清單的意義重大。它如同企業(yè)人員管理的“花名冊(cè)”,是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ),分解過(guò)程關(guān)鍵是清晰地界定流程范圍和流程起點(diǎn)、終點(diǎn)。我們接觸到的企業(yè)在構(gòu)建流程清單時(shí)往往分解到三級(jí)、四級(jí)流程清單就理不清其中的邏輯關(guān)系,或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致、不清晰的地方,主要問(wèn)題就在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級(jí)的統(tǒng)一視角。

  流程分類分級(jí)首先要從管理要求的角度出發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同,使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點(diǎn)和對(duì)應(yīng)不同的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累點(diǎn)。如新產(chǎn)品管理,重點(diǎn)在于階段評(píng)審和過(guò)程控制,通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y(cè)試論證,保證新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上市成功率;而應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的促銷及改進(jìn)類產(chǎn)品,其管理要求是對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度快,因此在流程清單設(shè)計(jì)時(shí)需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程,即首先是區(qū)分管理的差異化,再實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,不能用統(tǒng)一的流程應(yīng)對(duì)所有類型業(yè)務(wù),圖中顯示了一個(gè)促銷品管理流程的分類,根據(jù)不同的促銷品在其設(shè)計(jì)、采購(gòu)和使用階段具有不同的管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的流程。其次,流程的分類細(xì)化需要考慮到不同細(xì)化顆粒度所對(duì)應(yīng)的對(duì)象,使分解的不同層級(jí)流程能對(duì)應(yīng)到某一組織或崗位層級(jí)。

  對(duì)于集團(tuán)管控型企業(yè),可能還會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題,即流程清單的分層。不同的組織層級(jí)對(duì)應(yīng)不同的管理對(duì)象,如人力資源管理,集團(tuán)總部制定出框架性的流程制度,下屬業(yè)務(wù)單元會(huì)再分解細(xì)化,但其分解的下層流程制度文件,必須和上一層流程銜接一致形成一體化,同時(shí)細(xì)化分解的流程清單也可根據(jù)流程責(zé)任人區(qū)分形成下一層組織的流程清單。

  流程清單的表現(xiàn)形式一般類似樹(shù)狀逐級(jí)分解,然而現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)流程整體描繪出來(lái)應(yīng)該是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),即各類不同的業(yè)務(wù)都有交叉影響作用,從而形成企業(yè)的整體系統(tǒng)。因此在流程清單分解時(shí)要識(shí)別各流程間的相關(guān)聯(lián)系,這些聯(lián)系包括直接觸發(fā)關(guān)聯(lián),即一個(gè)流程結(jié)束啟動(dòng)下一個(gè)流程,或者流程間存在信息交互和時(shí)鐘協(xié)同等。

  流程梳理以責(zé)任人為中心

  流程梳理環(huán)節(jié)有兩個(gè)關(guān)鍵要素,一是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板;二是讓流程責(zé)任人成 為責(zé)任中心,保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時(shí)按質(zhì)完成。

  流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立,首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣,如兼容已有的ISO文件體系格式,和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一,還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等;其次,要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性,使流程描述格式簡(jiǎn)單。如項(xiàng)目型運(yùn)作的業(yè)務(wù)以WBS格式梳理,強(qiáng)調(diào)運(yùn)作節(jié)拍的流程要加上時(shí)間軸等,使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后,在流程描述的詳盡和簡(jiǎn)潔間取得平衡,流程管理強(qiáng)調(diào)“例外管理例行化”,即在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到的一些例外,需不斷地將例外分類,尋找例外的原因,進(jìn)一步細(xì)化流程或?qū)⒔?jīng)驗(yàn)規(guī)范到手冊(cè)、模板當(dāng)中。隨著例外的增加,帶來(lái)流程分支的增加,不能因?yàn)樽非罅鞒虉D的簡(jiǎn)潔而忽略這些經(jīng)驗(yàn)的積累,可在流程文件描述模板中引入Checklist等小工具解決以上問(wèn)題。

  流程文件描述模板看似簡(jiǎn)單,但任何小的失誤都可能導(dǎo)致后期工作大量的返工,因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進(jìn)行檢驗(yàn),同時(shí)能更直觀地對(duì)流程編制人員進(jìn)行學(xué)習(xí) 。

  流程梳理工作啟動(dòng)之初,就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心,而不能讓流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。如何讓流程責(zé)任人切實(shí)履責(zé),首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體職責(zé),并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計(jì)劃,根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函,以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級(jí)置后;其次建立流程責(zé)任人的定期匯報(bào)及流程講評(píng)機(jī)制,讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報(bào)流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進(jìn)目標(biāo),以推動(dòng)流程責(zé)任人的切實(shí)投入;最后,以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進(jìn)行流程的梳理,咨詢公司或流程管理部門需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)學(xué)習(xí) 和項(xiàng)目管理角色,通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃跟進(jìn)、進(jìn)展通報(bào)和專業(yè)輔導(dǎo)等,保障項(xiàng)目的順利推進(jìn)。

  目標(biāo)導(dǎo)向的流程優(yōu)化

  一方面,要明確目前現(xiàn)狀存在的問(wèn)題和流程優(yōu)化的目標(biāo),切忌漫無(wú)目的的優(yōu)化;另一方面,流程各方參與者對(duì)問(wèn)題和優(yōu)化方案共識(shí)的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此,必須通過(guò)有效的項(xiàng)目過(guò)程組織,主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化,具體包括設(shè)置分步控制點(diǎn)、有效地組織溝通會(huì)議推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成等,以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù),陷入泥潭。

  首先,將流程優(yōu)化過(guò)程分為三步走,每一步都在上一步共識(shí)形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化:第一步,通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題調(diào)研總結(jié),建立流程優(yōu)化框架,包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語(yǔ)和分類定義的統(tǒng)一等,明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識(shí);第二步,進(jìn)入具體流程的優(yōu)化,基于可運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)以及可改進(jìn)的方向,考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性,因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門間形成共識(shí);第三步,流程表單模板的優(yōu)化、大量的實(shí)際操作是通過(guò)表單模板來(lái)落實(shí)的,因此需通過(guò)表單模板優(yōu)化建立流程易于落實(shí)的工具。在具體項(xiàng)目推進(jìn)上,可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑,以有效地控制流程優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

  在流程優(yōu)化的整個(gè)過(guò)程,需要組織大量的研討溝通會(huì)議,要讓每次會(huì)議都有共識(shí)的形成和有效輸出,必須進(jìn)行有效的會(huì)議策劃和管理。首先,明確需討論共識(shí)的問(wèn)題,如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰、哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等,并盡可能準(zhǔn)備多個(gè)備選方案和優(yōu)劣分析;其次,確定每次參會(huì)的人員,針對(duì)要形成共識(shí)的問(wèn)題,需讓流程相關(guān)方都參與會(huì)議,以避免多方的意見(jiàn)不一致,同時(shí)在多方爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候能有決策者以確定最終方案;再次,在會(huì)議的過(guò)程中往往業(yè)務(wù)部門會(huì)因一個(gè)問(wèn)題牽引出其他的業(yè)務(wù)問(wèn)題而討論,因此必須有效地引導(dǎo)和組織,避免會(huì)議主題偏離;最后,并沒(méi)有完美的方案,與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)并得到各方共識(shí)的優(yōu)化方案,就達(dá)成流程優(yōu)化討論會(huì)議的目標(biāo)。

   作者系 AMT 咨詢上海公司董事、咨詢高級(jí)經(jīng)理

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隨機(jī)讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來(lái)不會(huì)把東西送給別人。他最不喜歡聽(tīng)到的一句話就是:把東西給誰(shuí)!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來(lái)!這個(gè)人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個(gè)人的習(xí)慣,靈機(jī)一動(dòng)喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個(gè)人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們?cè)诮?jīng)營(yíng)事業(yè)的過(guò)程中,是不是一直在向客戶表達(dá)著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個(gè)吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對(duì)客戶說(shuō)的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會(huì)更好一些呢?客戶會(huì)更情愿地去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品,購(gòu)買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個(gè)問(wèn)題,也是一個(gè)精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計(jì)成交,設(shè)計(jì)商業(yè)模式的問(wèn)題,換一個(gè)角度,事業(yè)就豁然開(kāi)然。
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