當(dāng)時,我發(fā)現(xiàn)酒店員工的年齡層普遍偏低且多數(shù)為剛出社會的新鮮人,他們較容易產(chǎn)生從眾心態(tài)并崇拜英雄主義,進(jìn)而會爭相模仿崇拜者。于是 24歲的我(時任前廳部副經(jīng)理),經(jīng)常組織工作外活動以拉近員工彼此之間的距離,并與他們打成一片,尤其是與下面的幾位大堂經(jīng)理和領(lǐng)班們。我憑借著在海外留學(xué)的經(jīng)歷以及些許個人魅力,成功地激勵了這些干部們。他們也正是日后被挑選和塑造出來的崇拜者,肩負(fù)著培養(yǎng)新進(jìn)員工的重要使命。
記得有一次正值酒店試營業(yè)期間,上海外經(jīng)貿(mào)委也是酒店業(yè)主毅然決然地接下了“Virgin Atlantic”維珍航空自倫敦至上海首航的航班典禮,我當(dāng)時的上司只身飛往倫敦接待搭乘此航班的VIP賓客們,并史無前例地在回程的航程中為所有貴賓們完成了入住手續(xù)的辦理和鑰匙發(fā)放。而我們所有的團(tuán)隊成員,則不眠不休連續(xù)工作20個小時,就為了趕在我上司登機前與她確認(rèn)所有貴賓資料和房間狀態(tài)。此次項目也奠定了爾后成功接待“Fortune 500”世界五百強企業(yè)論壇的基礎(chǔ)。
現(xiàn)在回想起來,如果不是憑借著當(dāng)時團(tuán)隊的一股熱忱和良好的工作氛圍,這個項目或許無法完成得如此順利。也正因為當(dāng)時團(tuán)隊普遍工齡偏低,有90%以上的員工剛畢業(yè)無工作經(jīng)驗并對未來充滿憧憬,這種動之以情的管理模式產(chǎn)生了極大的效應(yīng),但這對被充分授權(quán)的管理者自身素質(zhì)和修養(yǎng)的要求較高。我個人認(rèn)為,此種模式更多地是相近于麥克里蘭“追求成就理論”的管理模式。
2001年,我加入了現(xiàn)在的公司,它也是一家美國500強的上市物流企業(yè)。接受三個月入職學(xué)習(xí) 后,我被授任上海“區(qū)域銷售經(jīng)理”。 對員工激勵方面,我還是沿用之前所提到的軟性管理模式并動之以情,因為大部分員工的年齡和工齡也不高。此模式在初期發(fā)揮的作用還是令人滿意的,業(yè)績屢創(chuàng)佳績,但到后期,我明顯感到力不從心。
主要原因,我認(rèn)為是因為工作性質(zhì)改變,決策經(jīng)常性地與工資或傭金掛鉤。加上我極力打造和下屬“零距離”的形象,沒有領(lǐng)導(dǎo)架子,非常平易近人,導(dǎo)致多次開會都無疾而終,執(zhí)行效率低下,最終無法滿足所有人提的意見,造成士氣低落,進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績增速放緩的情形。
在2006年臨危受命獲派大連分公司任東北區(qū)域總經(jīng)理時,我一改以往的作風(fēng),采用了完全不同的管理激勵模式。個人認(rèn)為,那是較類似于“亞當(dāng)斯的公平理論”以及“洛克的目標(biāo)管理理論”相結(jié)合的一種硬式管理方式。