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  2013年10月03日    商界評論      
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文/加布里埃爾•比特蘭,麻省理工學院教授

為了買一盒牛奶而在嘈雜擁擠的超市等上半小時,這確實煩人,這給管理者提出了難題。他們挖空心思要縮短顧客的等待時間,進一步管理這些碎片時間,以減少負面效果——增加通道、擴展道寬、播放動聽的音樂等措施隨之而來。然而,這一切都基于一個假設:讓顧客等待會削減企業(yè)收益。

然而,讓客戶等待并不一定都是負面的。它也許是中性的,在迪斯尼樂園這種地方,等待甚至是有益的。有時候,讓時間放慢不僅不會增加成本,反而能讓顧客感覺更美妙。要想管理好“等待”,進一步提煉碎片時間的價值,關鍵是要知道它將如何影響收益。當然,管理者首先需要了解本行業(yè)的狀況以及客戶情況。此外,還需要了解讓顧客的等待將如何影響他上次消費之后的行為。時間不等于金錢,然而愉快的等待經(jīng)歷卻可能創(chuàng)造金錢。這就是如何管理等待時間的藝術,有時候碎片時間的集合更有不可估量的作用。

讓等待成為樂事

把“等待”看作運營方面的問題——減少等待時間以增加收益,這是自工業(yè)革命以來的導向。當我們進入一種以服務為主導的邏輯體系時,老規(guī)矩就不適用了。“企業(yè)生產而顧客消費”的觀念已經(jīng)過時,取而代之的是企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造價值。服務再也不是產品之外的補充,也絕非“無法觸摸”的特殊產品。相反,那些看得見摸得著的產品則變成企業(yè)和顧客可以共同用來發(fā)揮智力和專長的工具。在很多場合,應該想想除了縮短時間,是否有其他更好、更有創(chuàng)意、更能增加盈利的方法,使顧客的消費經(jīng)歷更加愉快。管理者應該停止使用“等待”這個充滿負面意義的詞,而多問自己:“我們怎樣才能管理好顧客與我們共處的時間?怎樣才能給雙方創(chuàng)造更多的價值?”

迪斯尼之所以成功,是因為管理者明白“等待”必須是件樂事。游客花在等待上的時間比親身體驗游樂項目的時間多得多,但離開時卻往往滿面笑容。為什么?因為迪斯尼人巧妙地計劃 了游客在樂園里的時間。米老鼠、唐老鴨等“明星”會擺好姿勢跟小朋友合影;人們排隊時可以玩互動電子游戲、可以編笑話,這些笑話還會被放到他們即將看到的節(jié)目中。同時,游客隨時都能知道還要等多久,以決定要不要繼續(xù)等下去;而游客被告知的時間總是要長于真正等待的時間,所以輪到他們時,會有種意外驚喜。此外,園內還設置了快速通道,只要提前預約就無須排隊,大大降低了等待的不確定性。

同樣,機場安裝了電視,酒店在電梯前安裝了鏡子,電話亭給等候的人們準備了美妙的音樂和打折信息——所有這些都是為了給顧客提供一個愉快的小插曲,讓他們暫時忘記正等著要做的事。

確定等待與不等待

在工業(yè)生產中,將等待時間最小化是對的。可一旦牽涉到“人”的因素,這個規(guī)矩就不一定適用了。首先要明白:時間本身不是敵人。在某些情境中,時間太少反而會讓顧客反感。所以在安裝“省時裝置”前,必須先確認這是顧客真正想要的。例如,酒店的“自動入住登記機”的確可以提高效率,然而在長途飛行之后,提著大包小包的客人更愿意看到人的面孔,聽到一聲友好的問候,而不愿看到冷冰冰的機器。對那些喜歡逛街甚于買東西的人來說,多逛會兒也是好的。

顯然,特定文化、年齡層或性別的人喜歡的東西,其他人也許會嗤之以鼻。所以,在制定處理“等待”的對策時,首先要弄清楚顧客的興趣點到底是結果還是過程,然后最大限度地增加他們整個消費體驗的愉快程度。用行為主義準則來管理時間被運用在一個實驗中,兩個被試者同時將手浸入兩個初始溫度相同的冷水桶中1分鐘。保持第一個桶里的水溫不變;在30秒時使第二個桶中的水稍稍變熱。結果,此后無論第二個桶如何變化,被試者仍更愿意把手放進去。由此研究者得出“結果效應”理論:在評價某種經(jīng)歷時,“結果”比開始更重要,甚至會導致人們忽略過程。另一組研究者則在實驗中發(fā)現(xiàn)了“格式塔特征”,即一次經(jīng)歷中使人記住的部分,這些特征決定了消費者對該經(jīng)歷的最終印象。

在一次消費過程中,時間長短并非唯一的決定因素,關鍵是這段時間里發(fā)生了什么、怎么發(fā)生的以及什么時候發(fā)生的。讓消費者一直保持愉快的心情,甚至消費結束時更快樂,將提升商家的競爭力。要做到這一點,有六種方法。

1.淡化等待,化解不定因素

前面說過,顧客們記住的只是消費經(jīng)歷中的明顯特征。只有將“等待”本身淡化,才能讓人們忘掉它。在等待時,如果能看電視、聽音樂,也許就不會感覺難受,甚至會感覺很好。假如一個人邊排隊邊聽廣播中的球賽,到了最后幾分鐘時輪到他了,他也許會說:“讓后面的人先來吧,馬上要進球啦!”所以,如果顧客更看重結果,就讓他們轉移對時間的注意;如果他們更看重整個消費過程,就讓他們享受其中的每分每秒。

淡化等待可以說是我們最常見到的一種方法,這種方法使用起來最方便。例如機場、酒店、金融服務場所、零售店,顧客們記住的其實不是每次經(jīng)歷的細節(jié),而是那些最明顯的特征,這決定著他們是否會再來消費,以及這個商戶的口碑如何。通過淡化等待,可以讓消費者在購物之余,淡化一系列的不安因素,使其在購物所產生的比重在這次行為中只占很小一部分,或許這些地方銷售的東西并不好,并不突出,但對于消費者將要感知到的發(fā)生行為,商家能準確及時的告之用戶,淡化等待的同時,淡化了一切不定的因素。

這也是在一系列的碎片時間中,如何做好整合與二次加工的工作,當你把那些零散的時間串連起來,并通過一定方法使其更有意義,那么用戶本來浪費的碎片時間卻得到再利用,不確定的因素會顯得越來越少。

2.管理顧客而非“等待時間”

時間是中性的,顧客感覺到的時間有可能長于或者短于實際等候時間。如果需要等待,商家最好對此做出解釋。最糟的情形莫過于等待中的人們變得越來越不耐煩。這時,需要改變的就遠非等待的時間長短,而要直接采取措施控制好顧客的情緒,使他們放松,不再焦躁。有個典型的案例:一家醫(yī)藥公司出售并維修驗血機,按照合同規(guī)定,公司技術人員都是在30分鐘之內給用戶回電,解決報修的問題。問題都解決了,可用戶總抱怨服務太差,覺得等待時間過長,這其實是顧客的心理作祟。

那這是為什么?因為驗血機對于手術來說太重要了,用戶也許只等了半小時,可總覺得時間很長。因為他們不是邊等邊漫不經(jīng)心地翻看雜志,恰恰相反,他們正焦急地在機器前踱步,也許同事還不停地抱怨驗血的結果怎么還沒出來。這樣的等待,就成了名副其實的“等待”。

單從運營的角度講,該公司可謂“非常完美”——30分鐘以內解決問題。但可悲的是,從營銷的角度講,它卻沒能使顧客滿意。顧客對時間的感覺被扭曲了。要解決這點,把回電時間從30分鐘減到20分鐘是無濟于事的,因為顧客希望的是立即解決問題。由于不知道還要等多久,他們總是很焦慮,現(xiàn)在,關鍵是要想辦法減輕這種焦慮。這時公司應向客戶傳達一種精神:我們也急切地想解決問題。不時告知他們還需要等候多久,原本零碎的時間被整理后顯得井井有條,這樣有助于消除他們怕被忘掉的擔憂,緊張的形勢會奇跡般地得到緩解。這樣,用戶們會覺得公司積極主動,雙方關系也會更融洽。

3.使不確定性最小化

如實告知顧客需要等候的時間,特別是在電話服務或者網(wǎng)絡服務時,這樣會使顧客覺得更舒服,也能更好地控制時間。在公共場所,可以放一面鐘或自動提示機,或像餐館里那樣叫號,會使顧客們心里更有底,給整個消費過程留下更好的印象。同樣,供應商也要隨時告知客戶產品運送的進度,否則客戶老是會打電話問“沒出什么事吧”或者“貨發(fā)出來沒有”。UPS和FedEx就做得很好,客戶無需制定替代方案,可以放松地信任它們。

某幢大樓里裝了各種品牌的寬帶用戶,當出現(xiàn)網(wǎng)絡停機的情況,消費者首先做的就是打電話詢問解決方法和解決時間。這時,不同的碎片時間將產生不同的用戶反饋。A用戶得到消息需要在48小時內才能解決,工作人員也會在第二天上門維修,這給了A用戶更合理的計劃 時間,是否出門,是否能立馬解決,我是否可以去做其他的事等。B用戶得到的消息或許能盡快解決網(wǎng)絡停機的問題,但客服人員給的答復是:我們正在維修,請稍等。然而一小時、兩小時、五小時過去了,問題依然沒解決,那我現(xiàn)在該做什么?是不是再過一小時就會好了?會不會有人來敲我的門?我需不需要再等等?

在將不確定性最小化的同時,實際上是增加了可預測性。假如你所遇到的碎片時間很長,長到消費者可能因此而大發(fā)雷霆,這時你需要做的就是直接將等待時間告訴消費者,而不是一味搪塞用戶說“快了,快了”,這種方法只會在一次又一次的謊言欺騙后變得更為緊張,而這種緊張更是雙方都有的。

其實,對等待的管理給我們提供了無數(shù)的商機,已經(jīng)成為一個迅猛發(fā)展的新興產業(yè)。Envoy World Wide公司就是一個例子。如有航班延誤,它就幫助航空公司提前通知VIP名單上的人,這樣乘客就可以在家或辦公室安心等待;同樣,它還會幫助銀行告知客戶最近收到的清單有誤,這樣客戶就不會接二連三地打電話到銀行詢問,而航空公司、銀行也稱將這些業(yè)務交給他們。

4.巧妙地改善環(huán)境

我們經(jīng)常說的“感官管理”,就是使周圍的環(huán)境更加舒適,包括燈光、溫度、聲音、色彩,指示牌、符號和手工業(yè)品,排隊等候的指示及時間顯示裝置,空間布局及其功能等,這些都能增加顧客的滿意度。

通過調節(jié)周圍環(huán)境,你既可以讓顧客在等待時像坐在長毛絨墊子上那樣舒服,又可以讓他們覺得不太舒服??觳偷甑乃芰弦巫幼筒皇呛苁娣?,麥當勞和漢堡王希望人們快進快出,不要坐在里面慢慢地品嘗。日本連鎖餐館“東京紅花”,在上世紀六七十年代提供的唯一甜點就是冰淇淋,你得很快把它吃完,否則就融化了。設計這個甜點的好處在于,顧客從未意識到餐館希望他們盡快離開。

這一點相信很多人深有感觸,在快餐店用餐,燈光永遠是明亮的,在咖啡店喝一杯,進去時總要先適應一下環(huán)境,因為太黑了。留住與不留住消費者,取決于你所設計的環(huán)境,需要消費者呆多久,你的座位、燈光、音樂、桌子,甚至是地板,都能起到?jīng)Q定性的作用。而兩種情況所產生的碎片時間也不一樣,快餐店或許更樂意聽到一些優(yōu)惠促銷的信息,有利于消費者進行下一次的消費。在咖啡店,你則不可能聽到這些,你的碎片時間,則是包裹在環(huán)境給你造就的空間中,碎片也變得不再碎片了。

5.灌輸正面效果

如果在交易結束時顧客不開心,按照“結果效應”,他們會放大等待時間和等待過程中遇到的一切困難。相反,如果他們很滿意,則往往會把等待時間和其他問題最小化。對于愉快的等候經(jīng)歷,他們會做出正面評價。因而,管理者總是要把壞消息先告訴顧客,然后再說好消息。

“結果效應”不僅適用于以過程為導向的場合(即顧客感興趣的是交易本身),在以目標為導向的場合(即客戶感興趣的是最后的交易結果)也同樣適用。兩者的不同點在于,如果客戶更看重結果,那么“結果效應”的決定因素更多來自“結果”本身,即是否達成了交易目標。

6.提倡公平行事

雖然沒有嚴格意義上的公平,但是在很多人心里,都會將沒看到?jīng)]發(fā)現(xiàn)的東西定義為一定程度上的理解與公平,誰也不想立馬被分出三六九等。而且誰也不愿意覺得自己作為消費者,感受到了不公平的待遇,那時抱怨將會全面襲來,受到影響的結果將會持續(xù)很長時間。
 

提到空間管理,必須注意“先來后到”的問題。在避免擁擠的同時,還得把特殊通道計劃 到普通顧客的視線之外。如果經(jīng)濟艙乘客意識到頭等艙票更貴,所以可以先登機,會覺得受了冷落而心生怨氣。智利國家航空公司會讓頭等艙乘客在機場另一邊簽到,這樣經(jīng)濟艙乘客就眼不見心不煩了。乘客心中對航空公司是否“公平”的認識,要比真正的等候登機時間重要得多。

化解了用戶等候的不安與對公平的抱怨,其碎片時間則不會被放大到不可思議的地步。在權衡公平時,減少用戶的抱怨能直接化解碎片時間帶來的影響,公平行事在此顯得十分重要。

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