文/加布里埃爾•比特蘭，麻省理工學院教授

為了買一盒牛奶而在嘈雜擁擠的超市等上半小時，這確實煩人，這給管理者提出了難題。他們挖空心思要縮短顧客的等待時間，進一步管理這些碎片時間，以減少負面效果——增加通道、擴展道寬、播放動聽的音樂等措施隨之而來。然而，這一切都基于一個假設：讓顧客等待會削減企業(yè)收益。

然而，讓客戶等待并不一定都是負面的。它也許是中性的，在迪斯尼樂園這種地方，等待甚至是有益的。有時候，讓時間放慢不僅不會增加成本，反而能讓顧客感覺更美妙。要想管理好“等待”，進一步提煉碎片時間的價值，關鍵是要知道它將如何影響收益。當然，管理者首先需要了解本行業(yè)的狀況以及客戶情況。此外，還需要了解讓顧客的等待將如何影響他上次消費之后的行為。時間不等于金錢，然而愉快的等待經(jīng)歷卻可能創(chuàng)造金錢。這就是如何管理等待時間的藝術，有時候碎片時間的集合更有不可估量的作用。

讓等待成為樂事

把“等待”看作運營方面的問題——減少等待時間以增加收益，這是自工業(yè)革命以來的導向。當我們進入一種以服務為主導的邏輯體系時，老規(guī)矩就不適用了。“企業(yè)生產而顧客消費”的觀念已經(jīng)過時，取而代之的是企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造價值。服務再也不是產品之外的補充，也絕非“無法觸摸”的特殊產品。相反，那些看得見摸得著的產品則變成企業(yè)和顧客可以共同用來發(fā)揮智力和專長的工具。在很多場合，應該想想除了縮短時間，是否有其他更好、更有創(chuàng)意、更能增加盈利的方法，使顧客的消費經(jīng)歷更加愉快。管理者應該停止使用“等待”這個充滿負面意義的詞，而多問自己：“我們怎樣才能管理好顧客與我們共處的時間？怎樣才能給雙方創(chuàng)造更多的價值？”

迪斯尼之所以成功，是因為管理者明白“等待”必須是件樂事。游客花在等待上的時間比親身體驗游樂項目的時間多得多，但離開時卻往往滿面笑容。為什么？因為迪斯尼人巧妙地計劃 了游客在樂園里的時間。米老鼠、唐老鴨等“明星”會擺好姿勢跟小朋友合影；人們排隊時可以玩互動電子游戲、可以編笑話，這些笑話還會被放到他們即將看到的節(jié)目中。同時，游客隨時都能知道還要等多久，以決定要不要繼續(xù)等下去；而游客被告知的時間總是要長于真正等待的時間，所以輪到他們時，會有種意外驚喜。此外，園內還設置了快速通道，只要提前預約就無須排隊，大大降低了等待的不確定性。

同樣，機場安裝了電視，酒店在電梯前安裝了鏡子，電話亭給等候的人們準備了美妙的音樂和打折信息——所有這些都是為了給顧客提供一個愉快的小插曲，讓他們暫時忘記正等著要做的事。

確定等待與不等待

在工業(yè)生產中，將等待時間最小化是對的。可一旦牽涉到“人”的因素，這個規(guī)矩就不一定適用了。首先要明白：時間本身不是敵人。在某些情境中，時間太少反而會讓顧客反感。所以在安裝“省時裝置”前，必須先確認這是顧客真正想要的。例如，酒店的“自動入住登記機”的確可以提高效率，然而在長途飛行之后，提著大包小包的客人更愿意看到人的面孔，聽到一聲友好的問候，而不愿看到冷冰冰的機器。對那些喜歡逛街甚于買東西的人來說，多逛會兒也是好的。

顯然，特定文化、年齡層或性別的人喜歡的東西，其他人也許會嗤之以鼻。所以，在制定處理“等待”的對策時，首先要弄清楚顧客的興趣點到底是結果還是過程，然后最大限度地增加他們整個消費體驗的愉快程度。用行為主義準則來管理時間被運用在一個實驗中，兩個被試者同時將手浸入兩個初始溫度相同的冷水桶中1分鐘。保持第一個桶里的水溫不變；在30秒時使第二個桶中的水稍稍變熱。結果，此后無論第二個桶如何變化，被試者仍更愿意把手放進去。由此研究者得出“結果效應”理論：在評價某種經(jīng)歷時，“結果”比開始更重要，甚至會導致人們忽略過程。另一組研究者則在實驗中發(fā)現(xiàn)了“格式塔特征”，即一次經(jīng)歷中使人記住的部分，這些特征決定了消費者對該經(jīng)歷的最終印象。

在一次消費過程中，時間長短并非唯一的決定因素，關鍵是這段時間里發(fā)生了什么、怎么發(fā)生的以及什么時候發(fā)生的。讓消費者一直保持愉快的心情，甚至消費結束時更快樂，將提升商家的競爭力。要做到這一點，有六種方法。

1.淡化等待，化解不定因素

前面說過，顧客們記住的只是消費經(jīng)歷中的明顯特征。只有將“等待”本身淡化，才能讓人們忘掉它。在等待時，如果能看電視、聽音樂，也許就不會感覺難受，甚至會感覺很好。假如一個人邊排隊邊聽廣播中的球賽，到了最后幾分鐘時輪到他了，他也許會說：“讓后面的人先來吧，馬上要進球啦！”所以，如果顧客更看重結果，就讓他們轉移對時間的注意；如果他們更看重整個消費過程，就讓他們享受其中的每分每秒。

淡化等待可以說是我們最常見到的一種方法，這種方法使用起來最方便。例如機場、酒店、金融服務場所、零售店，顧客們記住的其實不是每次經(jīng)歷的細節(jié)，而是那些最明顯的特征，這決定著他們是否會再來消費，以及這個商戶的口碑如何。通過淡化等待，可以讓消費者在購物之余，淡化一系列的不安因素，使其在購物所產生的比重在這次行為中只占很小一部分，或許這些地方銷售的東西并不好，并不突出，但對于消費者將要感知到的發(fā)生行為，商家能準確及時的告之用戶，淡化等待的同時，淡化了一切不定的因素。

這也是在一系列的碎片時間中，如何做好整合與二次加工的工作，當你把那些零散的時間串連起來，并通過一定方法使其更有意義，那么用戶本來浪費的碎片時間卻得到再利用，不確定的因素會顯得越來越少。

2.管理顧客而非“等待時間”

時間是中性的，顧客感覺到的時間有可能長于或者短于實際等候時間。如果需要等待，商家最好對此做出解釋。最糟的情形莫過于等待中的人們變得越來越不耐煩。這時，需要改變的就遠非等待的時間長短，而要直接采取措施控制好顧客的情緒，使他們放松，不再焦躁。有個典型的案例：一家醫(yī)藥公司出售并維修驗血機，按照合同規(guī)定，公司技術人員都是在30分鐘之內給用戶回電，解決報修的問題。問題都解決了，可用戶總抱怨服務太差，覺得等待時間過長，這其實是顧客的心理作祟。

那這是為什么？因為驗血機對于手術來說太重要了，用戶也許只等了半小時，可總覺得時間很長。因為他們不是邊等邊漫不經(jīng)心地翻看雜志，恰恰相反，他們正焦急地在機器前踱步，也許同事還不停地抱怨驗血的結果怎么還沒出來。這樣的等待，就成了名副其實的“等待”。

單從運營的角度講，該公司可謂“非常完美”——30分鐘以內解決問題。但可悲的是，從營銷的角度講，它卻沒能使顧客滿意。顧客對時間的感覺被扭曲了。要解決這點，把回電時間從30分鐘減到20分鐘是無濟于事的，因為顧客希望的是立即解決問題。由于不知道還要等多久，他們總是很焦慮，現(xiàn)在，關鍵是要想辦法減輕這種焦慮。這時公司應向客戶傳達一種精神：我們也急切地想解決問題。不時告知他們還需要等候多久，原本零碎的時間被整理后顯得井井有條，這樣有助于消除他們怕被忘掉的擔憂，緊張的形勢會奇跡般地得到緩解。這樣，用戶們會覺得公司積極主動，雙方關系也會更融洽。

3.使不確定性最小化

如實告知顧客需要等候的時間，特別是在電話服務或者網(wǎng)絡服務時，這樣會使顧客覺得更舒服，也能更好地控制時間。在公共場所，可以放一面鐘或自動提示機，或像餐館里那樣叫號，會使顧客們心里更有底，給整個消費過程留下更好的印象。同樣，供應商也要隨時告知客戶產品運送的進度，否則客戶老是會打電話問“沒出什么事吧”或者“貨發(fā)出來沒有”。UPS和FedEx就做得很好，客戶無需制定替代方案，可以放松地信任它們。

某幢大樓里裝了各種品牌的寬帶用戶，當出現(xiàn)網(wǎng)絡停機的情況，消費者首先做的就是打電話詢問解決方法和解決時間。這時，不同的碎片時間將產生不同的用戶反饋。A用戶得到消息需要在48小時內才能解決，工作人員也會在第二天上門維修，這給了A用戶更合理的計劃 時間，是否出門，是否能立馬解決，我是否可以去做其他的事等。B用戶得到的消息或許能盡快解決網(wǎng)絡停機的問題，但客服人員給的答復是：我們正在維修，請稍等。然而一小時、兩小時、五小時過去了，問題依然沒解決，那我現(xiàn)在該做什么？是不是再過一小時就會好了？會不會有人來敲我的門？我需不需要再等等？

在將不確定性最小化的同時，實際上是增加了可預測性。假如你所遇到的碎片時間很長，長到消費者可能因此而大發(fā)雷霆，這時你需要做的就是直接將等待時間告訴消費者，而不是一味搪塞用戶說“快了，快了”，這種方法只會在一次又一次的謊言欺騙后變得更為緊張，而這種緊張更是雙方都有的。

其實，對等待的管理給我們提供了無數(shù)的商機，已經(jīng)成為一個迅猛發(fā)展的新興產業(yè)。Envoy World Wide公司就是一個例子。如有航班延誤，它就幫助航空公司提前通知VIP名單上的人，這樣乘客就可以在家或辦公室安心等待；同樣，它還會幫助銀行告知客戶最近收到的清單有誤，這樣客戶就不會接二連三地打電話到銀行詢問，而航空公司、銀行也稱將這些業(yè)務交給他們。

4.巧妙地改善環(huán)境

我們經(jīng)常說的“感官管理”，就是使周圍的環(huán)境更加舒適，包括燈光、溫度、聲音、色彩，指示牌、符號和手工業(yè)品，排隊等候的指示及時間顯示裝置，空間布局及其功能等，這些都能增加顧客的滿意度。

通過調節(jié)周圍環(huán)境，你既可以讓顧客在等待時像坐在長毛絨墊子上那樣舒服，又可以讓他們覺得不太舒服?？觳偷甑乃芰弦巫幼筒皇呛苁娣?，麥當勞和漢堡王希望人們快進快出，不要坐在里面慢慢地品嘗。日本連鎖餐館“東京紅花”，在上世紀六七十年代提供的唯一甜點就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否則就融化了。設計這個甜點的好處在于，顧客從未意識到餐館希望他們盡快離開。

這一點相信很多人深有感觸，在快餐店用餐，燈光永遠是明亮的，在咖啡店喝一杯，進去時總要先適應一下環(huán)境，因為太黑了。留住與不留住消費者，取決于你所設計的環(huán)境，需要消費者呆多久，你的座位、燈光、音樂、桌子，甚至是地板，都能起到?jīng)Q定性的作用。而兩種情況所產生的碎片時間也不一樣，快餐店或許更樂意聽到一些優(yōu)惠促銷的信息，有利于消費者進行下一次的消費。在咖啡店，你則不可能聽到這些，你的碎片時間，則是包裹在環(huán)境給你造就的空間中，碎片也變得不再碎片了。

5.灌輸正面效果

如果在交易結束時顧客不開心，按照“結果效應”，他們會放大等待時間和等待過程中遇到的一切困難。相反，如果他們很滿意，則往往會把等待時間和其他問題最小化。對于愉快的等候經(jīng)歷，他們會做出正面評價。因而，管理者總是要把壞消息先告訴顧客，然后再說好消息。

“結果效應”不僅適用于以過程為導向的場合（即顧客感興趣的是交易本身），在以目標為導向的場合（即客戶感興趣的是最后的交易結果）也同樣適用。兩者的不同點在于，如果客戶更看重結果，那么“結果效應”的決定因素更多來自“結果”本身，即是否達成了交易目標。

6.提倡公平行事

雖然沒有嚴格意義上的公平，但是在很多人心里，都會將沒看到?jīng)]發(fā)現(xiàn)的東西定義為一定程度上的理解與公平，誰也不想立馬被分出三六九等。而且誰也不愿意覺得自己作為消費者，感受到了不公平的待遇，那時抱怨將會全面襲來，受到影響的結果將會持續(xù)很長時間。
 

提到空間管理，必須注意“先來后到”的問題。在避免擁擠的同時，還得把特殊通道計劃 到普通顧客的視線之外。如果經(jīng)濟艙乘客意識到頭等艙票更貴，所以可以先登機，會覺得受了冷落而心生怨氣。智利國家航空公司會讓頭等艙乘客在機場另一邊簽到，這樣經(jīng)濟艙乘客就眼不見心不煩了。乘客心中對航空公司是否“公平”的認識，要比真正的等候登機時間重要得多。

化解了用戶等候的不安與對公平的抱怨，其碎片時間則不會被放大到不可思議的地步。在權衡公平時，減少用戶的抱怨能直接化解碎片時間帶來的影響，公平行事在此顯得十分重要。