金融危機(jī)過(guò)后中，中國(guó)無(wú)論大企業(yè)，還是中小企業(yè)，都在反思：我的企業(yè)為什么抗風(fēng)險(xiǎn)能力這么差？新經(jīng)濟(jì)周期，有人也稱為二次黃金期，即將到來(lái)。中國(guó)企業(yè)到底依靠什么實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展擴(kuò)張？從最新公布的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)排行榜來(lái)看，有的多元化企業(yè)掉隊(duì)很快，有的一元化企業(yè)同樣掉隊(duì)很快。同時(shí)，在金融危機(jī)中，樂(lè)于模仿、跟風(fēng)、山寨的中小企業(yè)，倒閉了一大批。

導(dǎo)致上述問(wèn)題的根本原因，在于企業(yè)缺乏能夠不斷裂變的優(yōu)勢(shì)能力核，或者是偏離了獨(dú)特的“優(yōu)勢(shì)能力核”進(jìn)行擴(kuò)張，這是中國(guó)企業(yè)做不強(qiáng)、做不大的關(guān)鍵原因。我們研究發(fā)現(xiàn)，通過(guò)裂變“優(yōu)勢(shì)能力核”進(jìn)行擴(kuò)張的模式，即“核模式”，是企業(yè)永續(xù)擴(kuò)張的最佳路徑。

什么是“核模式”？

在新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期中，過(guò)去“攤大餅式”的外延擴(kuò)張模式，必須放棄。企業(yè)必須回歸到核心能力的圓點(diǎn)，長(zhǎng)期培育可自我裂變、具獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的能力核，然后進(jìn)行裂變式擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)核變式內(nèi)涵發(fā)展，我們把這種發(fā)展模式稱為“核模式”。

作為擴(kuò)張基礎(chǔ)的企業(yè)“優(yōu)勢(shì)能力核”，必須具有5個(gè)關(guān)鍵特征：

一是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期自主培育得來(lái)的，能支撐企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)。二是優(yōu)勢(shì)能力核應(yīng)該像原子核一樣，可內(nèi)生裂變，具有極強(qiáng)輻射能量，能復(fù)制到企業(yè)各個(gè)不同的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線中。這是優(yōu)勢(shì)能力核與傳統(tǒng)上理論家們強(qiáng)調(diào)的核心能力的最大區(qū)別。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)確實(shí)有業(yè)務(wù)上的核心能力，但它往往不具備裂變復(fù)制價(jià)值，或者無(wú)法裂變和復(fù)制到其他業(yè)務(wù)單元。三是對(duì)手不可復(fù)制或者短時(shí)間內(nèi)非常難以模仿。四是能力核能給企業(yè)帶來(lái)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五是優(yōu)勢(shì)能力核也必須結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，不斷在原有優(yōu)勢(shì)中結(jié)合新的趨勢(shì)，在相對(duì)穩(wěn)定中做到動(dòng)態(tài)升級(jí)；否則，原有優(yōu)勢(shì)也可能變劣勢(shì)。

在企業(yè)的能力庫(kù)里，有很多看起來(lái)都不錯(cuò)，但哪個(gè)是企業(yè)真正具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，哪個(gè)能力有可裂變的優(yōu)勢(shì)內(nèi)核，這是企業(yè)必須必需思考的問(wèn)題。企業(yè)多元化擴(kuò)張中，往往都是因?yàn)闊o(wú)法正確識(shí)別優(yōu)勢(shì)能力核，并裂變到新業(yè)務(wù)中，所以招致敗績(jī)。比如，新浪網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)能力核是內(nèi)容和廣告運(yùn)作能力，當(dāng)它做搜索時(shí)，無(wú)法取得成功，但做博客、微博等體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)能力核的業(yè)務(wù)時(shí)，無(wú)往不勝。又比如，阿里巴巴的優(yōu)勢(shì)能力核是電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)能力，當(dāng)它試圖運(yùn)作雅虎中國(guó)網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容業(yè)務(wù)，遭遇敗局。

8種核模式

發(fā)展模式紛繁復(fù)雜，成功實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的企業(yè)，都是圍繞某一種最具輻射力的、可裂變的優(yōu)勢(shì)能力核發(fā)展起來(lái)的。相反，那些擴(kuò)張了很多業(yè)務(wù)，但缺乏一種優(yōu)勢(shì)能力核為軸的，很少能持續(xù)強(qiáng)大和領(lǐng)先。概括起來(lái)，核模式可分為8種：

核模式1: 基于帥才孵化系統(tǒng)的擴(kuò)張模式。在發(fā)展擴(kuò)張中，不斷孵化領(lǐng)軍帥才孵，由不斷涌現(xiàn)的帥才來(lái)駕馭龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，這是企業(yè)最高層級(jí)的能力核。杰克韋.爾奇、施振榮、柳傳志、張瑞敏等所帶領(lǐng)的企業(yè)，之所以能實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，除了戰(zhàn)略對(duì)頭，帥才孵化是根本。

核模式2：基于創(chuàng)業(yè)精神傳遞能力的擴(kuò)張模式。華為、阿里巴巴成功的關(guān)鍵，是在組織內(nèi)部有效傳遞了任正非和馬云倡導(dǎo)的不斷創(chuàng)業(yè)的精神。這背后，是他們傳遞創(chuàng)業(yè)精神的一整套企業(yè)文化系統(tǒng)，管控機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神傳遞這一優(yōu)勢(shì)能力核，馬云和任正非都不可能建立龐大的、跨國(guó)的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。

核模式3：基于戰(zhàn)略前瞻能力的擴(kuò)張模式。前瞻性的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)力，是多元化投資中最重要的優(yōu)勢(shì)能力核。復(fù)星資本+產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元化模式，凱雷集團(tuán)全球化投資，都需要在不同的領(lǐng)域選擇機(jī)會(huì)，表面看風(fēng)險(xiǎn)很大的選擇，卻打造了迄今為止最有“發(fā)現(xiàn)力”的戰(zhàn)略組合，抓住了多個(gè)行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

核模式4：基于自運(yùn)轉(zhuǎn)型組織能力的擴(kuò)張模式。企業(yè)戰(zhàn)略明確，但創(chuàng)始人無(wú)法撒手企業(yè)運(yùn)營(yíng)，根源問(wèn)題在于高速發(fā)展，但“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、柔性化”的自運(yùn)轉(zhuǎn)型管理缺失。萬(wàn)科、海爾等制定一整套管理規(guī)章制度，從下至上實(shí)現(xiàn)員工的自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織圍繞市場(chǎng)目標(biāo)的自我運(yùn)轉(zhuǎn)，構(gòu)造了良好的執(zhí)行力，不斷推動(dòng)企業(yè)向前擴(kuò)張。

核模式5：基于用戶體驗(yàn)創(chuàng)造能力的擴(kuò)張模式。蘋果公司能夠從蘋果電腦，到ipod、iphone、ipad，其不斷取得的革命性成功，均是圍繞“創(chuàng)造最佳用戶體驗(yàn)”這一優(yōu)勢(shì)能力核展開。用戶體驗(yàn)創(chuàng)造能力，已經(jīng)成為了中國(guó)騰訊、英國(guó)維珍集團(tuán)等用戶體驗(yàn)型組織的能力核。

核模式6：基于工業(yè)精神傳承能力的擴(kuò)張模式。在金融危機(jī)中，中國(guó)制造集體陷入困境，根本原因在于過(guò)于注重短期商業(yè)利益，缺乏精心設(shè)計(jì)和雕琢企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和管理模式的工業(yè)精神。美的電器是制造企業(yè)核模式典范，它堅(jiān)守工業(yè)精神這一優(yōu)勢(shì)能力核，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈等方面穩(wěn)打穩(wěn)扎，每個(gè)子業(yè)務(wù)板塊的擴(kuò)張幾乎都取得了成功。

核模式7：基于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力塑造的擴(kuò)張模式。企業(yè)發(fā)展的環(huán)境不可能一成不變，企業(yè)必需具備漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型，打造動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，并且以這種能力為核心，構(gòu)建自己的核模式。比如，杜邦公司具有208年歷史，在世界500強(qiáng)中最為長(zhǎng)壽。杜邦初創(chuàng)時(shí)，只生產(chǎn)黑火藥，經(jīng)過(guò)漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型，今天生產(chǎn)5萬(wàn)余種產(chǎn)品，銷售收入達(dá)到300億美元。在第三個(gè)百年，杜邦的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)向一些新興科技領(lǐng)域，比如節(jié)能環(huán)保，杜邦每年從低碳產(chǎn)品中得20億美元收入，并將之貫穿所有商業(yè)模塊。這就是杜邦緊隨社會(huì)發(fā)展大趨勢(shì)，實(shí)施核模式的擴(kuò)張過(guò)程。

核模式8：基于低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的擴(kuò)張模式。創(chuàng)新始終充滿風(fēng)險(xiǎn)，這就是中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初樂(lè)于山寨、模仿的關(guān)鍵原因。只有那些既敢于冒險(xiǎn)，又能有效控制創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，并把這發(fā)展成為獨(dú)特能力核的中小企業(yè)，才可能不斷地在試錯(cuò)與試對(duì)之間，實(shí)施低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新的核模式，進(jìn)行擴(kuò)張。奧圖碼公司給創(chuàng)新的要求是“不犯法、不賠錢”，雷士照明在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，未雨綢繆實(shí)施戰(zhàn)略創(chuàng)新，即使輸一城一池，也不會(huì)危及整體，就把公司整體的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

打造“核模式”的步驟

作為一種新型的發(fā)展模式，“核模式”包含四個(gè)基本步驟：一，打造支撐企業(yè)持續(xù)生長(zhǎng)、可內(nèi)生裂變、對(duì)手不可復(fù)制、具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的“優(yōu)勢(shì)能力核”；二，找到“優(yōu)勢(shì)能力核”裂變的正確途徑，穩(wěn)、準(zhǔn)、快地發(fā)展擴(kuò)張；三，以“能力核”為圓心，聚合并優(yōu)化組織資源，形成新型、高效的運(yùn)營(yíng)管理體系。 四，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境變化，與時(shí)俱進(jìn)，漸進(jìn)式地結(jié)合社會(huì)大趨勢(shì)，升級(jí)優(yōu)勢(shì)能力核。

總之，發(fā)展模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗。以可裂變的優(yōu)勢(shì)能力核為圓點(diǎn)，實(shí)施核裂變式擴(kuò)張模式，將是企業(yè)克服多元化拓展敗多成少的新方案。